コンサルティングファームの営業とは？コンサルティングファームの仕事内容のまとめ

コンサルティングファームの営業とは？コンサルティングファームの仕事内容のまとめ

多くのコンサルティングファームにはいわゆる専属の「営業マン」は存在せず全員が「コンサルタント」です。また他の業界と異なり新人や若手が案件獲得のために営業活動をすることのあまりありません。では誰が案件を獲得してくるのでしょうか？それは「パートナー」と呼ばれる経験豊富なその会社のトップレベルのコンサルタントたちです。ここでは、コンサルティングファームにおける営業、各スタッフの役割、求められるスキル、コンサルタントの求人をまとめています。

コンサルティングファームの営業マン

コンサルティングファームの営業は誰がしているのか

コンサルティングファームにおける営業とはつまり、コンサルティングを必要としている新規顧客の開拓や、コンサルティングの依頼案件を受注してくることです。多くのコンサルティングファームにはいわゆる専属の「営業マン」は存在せず全員が「コンサルタント」です（バックオフィスと呼ばれる管理部門は存在します）。また他の業界と異なり新人や若手が案件獲得のために営業活動をすることもあまりありません。

では誰が案件を獲得してくるのでしょうか？それは「シニアマネージャー」「ディレクター」「プリンシパル」「パートナー」などと呼ばれる経験豊富なその会社のトップレベルのコンサルタントたちです。特に「プリンシパル」や「パートナー」はそのファームの経営層を兼ねていることもあります。

他の業界の営業であれば若手が獲ってきた仕事を上司がフォローすることはあれど、上司がとってきた仕事を部下がやることはあまりないでしょう。しかしコンサルティングファームでは彼らが獲得してきた案件に対し、社内の部下であるコンサルタントたちとプロジェクトチームを組んで仕事を進めるのです。

案件を獲得してくるトップコンサルタントたちは、いかに良い案件を獲得してきたかで評価されます。それまでのコンサルタントとしての経験やそれまでに築いてきた人脈を活用して案件を獲得してきます。「プリンシパル」や「パートナー」など経営層を兼ねるコンサルタントたちは実際にプロジェクトメンバーとして業務をこなすことから離れるファームも多くあります。

なぜトップコンサルタントが案件獲得の業務を担当するのか

他の業界では管理職が直接営業することはないのに、なぜトップコンサルタントが直接営業活動をして案件を獲得してくるのか？これはコンサルティングというサービスの特殊性からきています。

クライアントは自分が困っていることにアドバイスを求めているのですから、依頼される案件が多く優秀なコンサルタントに仕事をお願いしたいのです。 ”自分は凄腕のコンサルタントだから、仕事をさせてください” という旨の営業をするのは案件が少ない＝能力が低いコンサルタントと判断されかねないのです。そんな人にコンサルティングを頼みたいクライアントはいません。士業の分野に近いかもしれません。

コンサルティングファームにおける各スタッフの役割

ここではコンサルティングファームにおける一般的な職位と業務内容を紹介します。（呼び名は企業によって異なります）

アナリスト（アソシエイト、リサーチャー、スタッフ）※新卒〜入社2年目程度

コンサルティングファームにおけるアナリストの役割は主に情報収集・分析と資料作成とされています。作業担当社としての業務となり、仕事としてはどうしても地味な分野にはなりますが、もっとも現場に近い役割を担っているのがアナリストです。新卒入社だけでなく、中途入社で社会人歴が浅いなどの場合、この職位からスタートすることがあります。

具体的な業務としては、当該プロジェクトにおけるミーティングの議事録作成、コンサルタントに同行してのクライアントへのヒアリング、関連情報の収集・分析などが挙げられます。

多くの場合では、コンサルタントから指示、データの収集・分析、結果報告の流れを担当する各プロジェクトにおいて繰り返します。これはコンサルティングファームにおける業務の最も基本的な流れと言えるでしょう。複数のプロジェクトをまたぐことが多く、扱うデータも膨大になりますが、これらの地道な業務を通じてコンサルタントに必要な基礎スキルを身につけていくとされています。

ただ職位は低くとも議事録作成、情報収集・分析が求められているわけではなく、ミーティングにおける積極的な発言が求められます。一番現場に近く、生の情報に触れているからこそ得られる視点を求められているのです。個人の能力や会社によっても異なりますが、アナリストとしての経験と2～4年程度積むことでコンサルタントに昇進することが多いようです。タイミングは人それぞれですが、7〜9割程度の割合で昇進するケースが多く、昇進率は比較的高いと言えます。

コンサルタント（シニアアソシエイト、アソシエイト）　※入社3年目〜10年目程度

各プロジェクトにおける実作業の大半を実行するのがコンサルタントであり、それに加え自分の判断で課題解決のための仮説立て・検証を進めていくのが仕事です。一般的にコンサルティングファームの仕事としてイメージされるのがこの職位の業務です。新卒入社後アナリストとして数年を経た社員、及びある程度の社会人経験があるなどの中途入社社員がこの職位につきます。

具体的には、当該プロジェクトに対し一定の範囲内における責任者として、どのような仮説を立て、どのような情報の収集・分析をアナリストに依頼し（または自ら収集・分析し）、クライアントの誰にヒアリングをするか、どのような解決手段を取るのか、などを任せられるているのがコンサルタントです。

そして、進捗ごとにメンバーミーティングやマネージャーミーティングを通じて、軌道修正を行います。これらを繰り返し、プロジェクトリードの仕方や、クライアントとの関係性構築方法、後輩コンサルタントやアナリストの教育を経験します。

前述のように各プロジェクトにおける実作業の大半、及びどのように問題解決を進めるのかをある一定範囲内で任せられています。そのため、アナリストとしてつけてきた実作業スキルに加えて、特にセルフマネジメントスキルが必要とされるのがこの職位の特徴です。

マネージャーへの昇格はコンサルタントへの昇格とは少し異なります。アナリストとコンサルタントの業務内容の違いはプロジェクトの難易度によるものが大きいですが、マネージャーには別の能力が必要とされるためです。昇格にはコンサルタントとしての経験を積んだ上で、顧客折衝能力やプロジェクトマネジメント能力があると認められることが必要です。こちらも個人の能力や会社により異なりますが、コンサルタントとして数年の経験をした上で、上記能力を認められれば昇格する、ということが多いようです。

マネジャー（プロジェクトマネジャー、マネージコンサルタント）　※課長・部長相当

マネージャーはプロジェクトの全体管理、クライアントとの折衝、プロジェクトの予算管理を主な仕事とする。プロジェクトにおいて各コンサルタントがそれぞれ一定範囲の責任者として進めるのに対し、そのプロジェクトの全体の進行・予算・アウトプットに責任を持つポジションです。プロジェクト全体を見通さなければならなくなるため、前述の求められる能力も大きく変わります。

プロジェクトが動き出すとマネジャーは最初にそのプロジェクトの大方針（何を検討すべきなのか）を定め、各コンサルタントのスキルに応じて担当を割り振ります。その後5、進捗ごとに各コンサルタントとのミーティングで軌道修正をしていき、進捗が遅れている場合には人員配置の追加や変更、時には自身も実作業に参加するなどしてアウトプットの納品を間に合わせるように努めます。

クライアントとの折衝もマネジャー中心に行います。クライアントの期待値調整、各タイミングでの報告会を設定し、日々コミュニケーションを取るなどクライアントとの接点が最も多いのがマネジャーです。

また、プロジェクトの予算管理もしなければなりません。多くの会社では黒字にすることはもちろん、一定額以上の売上・利益を出すことがマネジャーの評価基準の一つとなっています。マネジャーは肩書き通りマネジメントに加え自分で作業をこなすこともあり、コンサルタントよりもさらに仕事はハードでかつ重責を担います。一方その分、成功したときの達成感もより大きいようです。

パートナー（ディレクター、ヴァイスプレジデント、プリンシパル）　※経営層相当

パートナーの仕事は営業と経営の大きく二つです。パートナーはその名の通り、コンサルティングファームの「共同経営者」を指します。マネージャーよりもさらに重責を担う仕事です。

パートナーの仕事の1つは営業であり、具体的には顧客開拓とプロジェクトの受注です。企業の役員に対象を絞ったセミナーの開催や書籍出版、自らの人脈を通してクライアントとの接点を持ち、提案書を作成しプロジェクトを受注します。多くのファームでは各パートナーに売上目標が課せられており、個人の報酬も成果に連動しているようです。

2つ目はコンサルティングファーム自体の経営です。経営とはお金の面だけではありません。そのファームをどのような分野で成長させていくのか、グループ内の他オフィスとどのように連携を取るのか、スタッフをどのように育てるのか、など多岐にわたります。また、ファームのバックオフィスと呼ばれる管理部門のことも見なければなりません。

パートナーになれるのは、ほんの一握りのコンサルタントであり、特に外資系のファームでは昇進基準がグローバルで統一されていることも多いようです。誰しもなれるポジションではありませんが、各業界のトップ企業の経営者と議論を深め導くという魅力は大変大きいようです。パートナーを経験したコンサルタントは「パートナーになって初めてコンサルティングの真の魅力がわかる」と述べる人も多いようです。

パートナーの営業

説明してきた通り、コンサルティングファームにおける営業、つまりパートナーは他の業界のような飛び込み訪問や、いきなり電話営業をしたりはしません。前述のように自ら売り込みをするようなコンサルタントは顧客に求められていません。

各業界のトップ企業経営層を対象としたセミナー開催や、書籍の出版により自分（または所属するファーム）の認知をあげ、クライアントとの接点を作ります。このような場で、彼らの課題を引き出すことにより自社でコンサルティングできる案件を探してくるのです。

もちろんいわゆるルート営業的に、すでに取引実績のあるクライアントに対し、新たな課題発見を通じて更なる取引に繋がるということもあります。また、自社への課題解決に満足度が高かったクライアントが、他のクライアントを紹介してくれることや、直接紹介を受けずとも同じ業界で噂を聞きつけて新たなクライアントから問い合わせが入るということもあります。これら、継続取引も紹介取引も、最初のコンサルティングの満足度が高くなければ起き得ないことです。

このように積極的に新たな顧客を開拓せずとも、既存クライアントのリピートや、紹介だけでも成り立つのが真のコンサルタントの理想とも言えるかもしれません。コンサルティングファームおいては、コンサルタントとしての腕を磨き続けることで顧客から求められ続けることが何よりも一番重要なのです。

コンサルタント必要なスキル・求められる姿勢

コンサルタントとして働くために必要とされているスキルや、求められる姿勢を紹介します。下記はあくまで一例であり、これ以外にも必要なスキル・姿勢はありますし、実際に活躍されている方々が当てはまらない可能性（下記以外に優れたスキルを持っているなど）もあります。

ロジカルシンキング

論理的思考力です。プロジェクトで顧客の課題解決を実現するにあたり、課題の特定、情報収集、問題解決案の策定などすべての業務に必須と考えられているスキルです。より理解しやすく説得力のある説明をするために、適切な根拠付けがどうあるべきかという指針を示すことと捉えられます。

コミュニケーション能力

クライアントとの関係性構築には信頼関係を築くためのコミュニケーション能力が必要です。さらに、全てのプロジェクトにいては、クライアント・チームメンバー・上司・パートナー企業など多くの関係者が存在し、それぞれとのもしくは全てとの共同作業が必要になります。あらゆる前提が異なるメンバーとともにプロジェクトを進めるために、高いコミュニケーション能力が必要とされます。

スキル以外にも・・・

コンサルタントは、膨大な量の地味な作業、休日や深夜勤務にも及ぶ業務、クライアント先への出張が多いという環境など、華やかなイメージとは真逆の非常に過酷な仕事です。そのような環境でも、常に最高のパフォーマンスを出し続けられる体力や強い精神力が必要とされます。

またクライアントの成功や、クライアントの求める成果に対して、常に先方の期待を超えるアウトプットを出すことへの思いが強く、時には自らの誤りも素直に認め柔軟な対応ができるという姿勢も求められます。

コンサルのトップが飛び込み営業をしない、本当の理由

コンサルティングファームの営業は、飛び込みも電話営業もしません。代わりに、パートナーと呼ばれるトップたちが、セミナーや書籍、それまでの評判を通じて、クライアントのほうから「相談したい」と問い合わせが来る状態をつくっています。ここには、ただの業界の慣習ではない、もっと深い理由があります。

コンサルというサービスでは、「自分は優秀なので使ってください」と売り込むほど、かえって「案件が少ない＝実力が低い人」と見られてしまう。だからトップほど、追いかけるのではなく、呼ばれる側に回るのです。

そして実は、この構造は、コンサルだけの特権ではありません。あなたが事業会社の営業であっても、規模は小さくとも、同じ原理を自分の周りに作ることができます。鍵になるのは、扱っている商品そのものではありません。「特定の課題領域で、あの人なら詳しい」という評判です。たとえば、いつも値引きで競っている営業と、「この業界の◯◯の悩みなら、あの人に聞くといい」と名前が挙がる営業。

同じ商品を扱っていても、相手からの見られ方はまるで違います。後者には、追わなくても相談が集まってくる。コンサルが体現しているのは、突き詰めれば、この「呼ばれる状態をどう作るか」という一点なのです。

「呼ばれる営業」になるための、小さな最初の一歩

では、具体的に何から始めればよいのでしょうか。いきなり書籍を出す必要はありません。3年目のあなたにおすすめしたいのは、日々の商談のなかで繰り返し出てくる「お客さんに共通する課題」を、まず一つだけ選ぶことです。多くの顧客が、同じところでつまずいている。その一点を見つけたら、自分なりの解き方や事例を、短いメモや一枚の資料にまとめてみてください。

そして、それを目の前の商談で配ったり、社内の勉強会で共有したり、付き合いのある顧客に「こんなものを作ってみました」と渡してみる。これを続けていくと、少しずつ「◯◯のことなら、あの人に聞けばいい」という認識が、人の口から口へと広がっていきます。コンサルのパートナーが評判と紹介で案件を得ているのと、構造はまったく同じ。

大事なのは、商品を売り込む量を増やすことではありません。特定のテーマで「指名される自分」を一つ作ることです。売り込まなくても相談が来る人は、結局のところ、価格の競争からも、断られる恐怖からも、少しずつ自由になっていきます。まずは、あなたの顧客がいちばん多くつまずいているテーマを、一つ書き出してみる。そこから始めてみてください。

Noteも書いてます

営業を"言語化""構造化"する話を、ゆるめに