SWOT分析とは？目的と意味！マーケティングに明日から使えるフレームワーク｜SWOTを「使える表」にする──外部の見方、崩れる落とし穴、そして自分の商談への持ち込み方

SWOT分析（読み方：スウォットぶんせき）とは。やり方を例を交えてご紹介します。アクションプランの策定に役立つフレームワークです。

SWOT分析とは何か

SWOT分析とは企業のビジネスがその時置かれている状況を把握することに用いられるフレームワークです。

経営戦略策定の前段階である現状把握のために用いられ、現状をStrength（強み）、Weakness（弱み）、Opportunity（機会）、Threat（脅威）の4つに分類します。

分類する際にはポジティブなのか、ネガティブなのか。内的要因なのか、それとも外的要因なのかをそれぞれ判断していきます。

• ■ポジティブ：企業や事業のプラスになる物事。
• 例）資金調達が容易、優秀な人材の存在
• ■ネガティブ：企業や事業のマイナスになる物事。
• 例）景気の悪化、コストの増大
• ■内的要因：自分たちが干渉して変えることのできる要因、または変えることのできた要因。自社の中の事柄。
• 例）自社の経営規模、認知度
• ■外的要因：自分たちで変えることのできない要因。自社の外の出来事。
• 例）景気、他社の状況

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• ■強み（strengh)：自社の経営状況を作る内的要因のうち、ポジティブなもの。他社との競争での優位性を作るリソースや、企業としての相対的地位など。
• 例）特許、ブランド、ロイヤルカスタマー、ノウハウ、
• ■弱み（weakness)：自社の経営状況を作る内的要因のうち、ネガティブなもの。強みとなるものの不在のこと。
• 例）資金不足、ノウハウのなさ
• ■機会（opportunity)：自社の経営状況を作る外的要因のうち、ポジティブなもの。
• 例）ニーズの高まり、新技術、規制緩和、新しい市場の出現
• ■脅威（threat)：自社の経営状況を作る外的要因のうち、ネガティブなもの。
• 例）需要の減退、競合の出現、規制、市場の狭まり

SWOT分析の必要性と弱点

SWOT分析を行う第一の目的は「現状の可視化」です。角度を変えて事業の現状を見、今まで見つからなかった課題群を見つける、とも言い換えられます。自分たちのビジネスが他と比べた時、武器にできる点はどこか、競合に負けているのはどの分野かはもちろん、現在と近い将来の状況まで計算に入れて考えます。具体的には既存事業の見直しを行う際の戦略策定に用いられます。

ただしSWOT分析には大きな弱点があります。「起こりうるすべての事象がわからない限り、本来の結果を発揮しにくい。」という点です。自社とそのビジネスを取り巻くすべての情報をすべて手に入れるのはいうまでもなく困難なことで、プロが大量のデータを集め、分析と検討を重ねても本来はかなり時間がかかるものです。しかしながら、規模の小さなものでも例えば社員間で問題意識を共有したり、企画の発案を促したりと、工夫次第で有効な道具になるのがSWOT分析のフレームワークです。

SWOT分析実践のために

SWOT分析を次の3つのステップに分けて考えていきます。

• ブレインストーミング/データを集める
• 分類
• 分析

1.　ブレインストーミング/データを集める

まずは事業や自社が置かれている状況を形作っている要素を可視化します。次の質問を参考にしてください。

強み

• 自社のビジネスで何がうまくいっているのか
• 他社にないものはあるか
• 他にないノウハウや知識があるか
• どういった実績があるか
• 競合に負けていないところはどこか
• どの事業が収益率が高いのか

弱み

• どの分野に弱いのか
• 必要なリソースは何か
• どの事業の収益率が低いのか
• どういった能力を持った人材が欲しいのか
• 時間と資金がかかっているのは何か

機会

• 事業の目的は何か
• 現在の顧客にこれからさらにどんな価値提供をしていけるのか
• 新しい技術/ノウハウをこれからどう使っていけるのか
• 新しい見込み顧客群は存在しているか
• 現在の製品・サービスに関連してマネタイズできそうな事業はあるか

脅威

• ぶつかっている課題は何か
• 最も強い競合の1番の強みは何か
• 競合にできていて自社にできていないことは何か
• 自国経済に何が起きているか
• 世界経済に何が起きているか
• 業界で何が起きているか

2.　要素の分類と選定

SWOT分析を進める上で最も重要で難しいのがこの段階です。外的要因と内的要因を混同してしまったり、進める事業と関係のない事業を選んでしまえば円滑な戦略策定は難しくなります。まずは事業の目的を見直し、内容に寄り添ったものを選定していくように心がけましょう。

3.要素の分析ーTOWSマトリクス

強み、弱み、機会、脅威の４つに分類できたら、次は戦略策定に向けた分析に取り掛かります。使われるのはTOWSマトリクスでクロスSWOT分析とも呼ばれます。

機会と強み、機会と弱み、脅威と強み、脅威と弱みの４つのグループごとに具体的戦略を練っていきます。

• S-O戦略：
• 強みを活かすことのできる機会の中で利益を得る戦略
• S-T戦略：
• 強みを活かして脅威を避けたり、そのマイナス効果を減らしたりする戦略
• W-O戦略：
• 機会の追求を通じ弱みを克服する戦略
• W-T戦略：
• 外部状況によって自社の弱みが表出するのを防ぐ戦略

ITベンチャー企業A社の例

A社のプロフィール

• 主要事業は学生起業家への出資ができるプラットフォームの提供
• 資本金５００万円
• 事業拡大していきたいがシステムエンジニア不足
• 複数の名門大学学生団体とのパイプ
• SNSを用いた広告戦略のノウハウがある
• 一般の認知度は高くない
• 毎年ビジネスコンテストを開催し学生の間では高い知名度を誇っている

A社を取り巻く環境

• メディア運営を通じた広告戦略に長けた競合の存在
• 学生の企業への意欲が高くない
• 学生起業家への投資はまだ一般的ではない
• 需要の増大でシステムエンジニアを雇い入れることが難しい
• 社会経験を持った学生へのニーズの高まり
• 大学側の学生のキャリアへの支援が手厚くなる傾向

A社の状況をSWOTとしてまとめると下のようになります。

次にこれを元にTOWS マトリクスを作ってみます。

まず、どんな方策が考えられるのかそれぞれの組み合わせで考えていきます。

S-O戦略：

強みを機会によって最大限に活かす戦略を作ります。

《強み：「学生団体とのパイプ」＋機会：「社会経験を持った学生へのニーズの高まり」》

強みの分析

A社はいくつかの名門大学学生団体といつでも連絡を取ることのできる状態にあります。そこで大きなアドバンテージになるのが、イベントの開催などでの協力を通じ、どの学生が優秀そうだと言えるのかいつでも調べられる状況にあることです。また、学生たちの情報をアンケート等を通じ簡単に集めることのできる状況にあります。

機会の分析

現在ほとんどすべての企業がインターン等を通じた業界理解のできた人材を欲しています。ミスマッチによる離職を防ぎたい思惑などがあるでしょう。ただ、それ以上に需要と供給が釣り合っていないのが起業のようなお金を自分で稼いだ経験のある人材です。そうした人材を採用できるなら多少の投資は厭わないという企業は決して少なくありません。

強み×機会

採用イベントや社会人との交流イベントの開催を通じて、学生と投資家たちはもちろん、企業とも結びつけることができる状況を作ることができます。

W-O戦略：

弱みを機会によって補う戦略を作ります。

《弱み：「エンジニアの不足」＋機会：「大学による学生支援」》

弱みの分析

A社にとってエンジニアが不足していて困ることは、自社で運営するサイトを通じたサービスの拡大ができない点にあります。またこれからサイトの規模が大きくなり、人気が高まっていくにつれ、サイトの保守ができる人材がいないことは大きなリスクと言えるでしょう。

機会の分析

有名な大学でも入学者数が目減りしている昨今、就職実績は大学にとって偏差値以上に重要なものになりつつあります。当然ながら、キャリアセンターは学生を少しでも良い企業に入れようとサポートします。また、起業する学生の数も優秀な高校生が大学を選ぶ大きなファクターになりつつあるのです。したがって投資の仲介をするA社と大学の利害は間違いなく一致しています。

弱み×機会

A社はエンジニア不足から今以上にサイトを改善することが難しい状況にあります。しかし、A社のビジネスを考えた時、学生と投資家を繋ぐことが最終的な目標のはずです。サイトを通さなくてもA社として学生起業家を投資家に紹介することができれば良いのです。大学のキャリアセンターと協力関係を結び、それがサイト以上に効率的になればエンジニアが不足していても全く問題になりません。

S-T戦略：

強みを脅威のなかでも活かすことのできる戦略を作ります。

《強み：「SNS上の広告のノウハウ」＋脅威：「学生の起業意欲の低さ」》

強みの分析

SNS上でのマーケティングの価値は高まり続けています。A社はいち早くその可能性に気づきノウハウを蓄えてきました。比較的若い世代への広告に長けています。

脅威

堀江貴文さんがメディアに登場して以降、企業は学生にとってより身近になってきました。ただ、最近はそうしたブームも過ぎてしまったのか、数字の伸びは芳しくありません。学生起業家と投資家をつなぐ事業をしているA社にとっては非常に大きな脅威と言えます。

強み×脅威

脅威によって引き起こされる問題は、A社の商売を成り立たせるほど商材たる学生起業家の数を保てないということです。 SNS上でいくら広告を打っても母数が少ないために、費用対効果はどうしても小さくなってしまいます。求められる方策は起業家が多い大学、地域、彼らが好むメディア等の調査を通じ、狭く深く広告を打つ工夫ではないでしょうか。

W-T戦略：

弱みを脅威の中でカバーする戦略を考えます。

《弱み：「企業としての知名度の低さ」「資金不足」＋脅威：「強いメディアを持った競合の存在」》

弱みの分析

A社は使うことのできる資金のほとんどすべてを投資家と学生起業家に対するSNS広告に使ってきました。それが功を奏してA社の運営するプラットフォームは業界でも高い地位にあります。ただし、事業の拡大をしたいと考えた時に今まで以上の集客を見込みにくいのです。

脅威の分析

A社最大の競合B社は、学生起業家への投資を促すサイトへ誘導する仕組みの確立された投資家向けウェブメディアをすでに持っています。A社にはリソースがなく、メディアを通じた宣伝は困難です。

弱み×脅威

広告にリソースを割くことができない、というのがここでのA社の本質です。W-T戦略においては弱みを軽減させる方策を考えなくてはなりません。すでにノウハウのあるSNS等での宣伝活動はもちろん、求人広告等地道な宣伝方策を進めていくことが求められると判断できます。

以上を簡単なTOWSマトリクスにまとめると下の通りになります。

「機会」と「脅威」の精度は、外部環境の見方で決まる

SWOT分析でいちばん雑になりやすいのが、外部要因である「機会」と「脅威」です。強みと弱みは自社のことなので書けますが、外部は「なんとなく景気が悪い」「競合が増えている」で止まりがちです。ここが薄いと、そのあとのクロス分析まで丸ごと精度を失います。

外部を漏れなく洗うには、SWOTの前にPESTという枠を一度通すのが有効です。政治（Politics）・経済（Economy）・社会（Society）・技術（Technology）の四つの窓から、自社を取り巻く変化を先に棚卸しします。法改正や補助金は政治、金利や物価は経済、人口動態や価値観の変化は社会、生成AIやDXは技術、といった具合です。こうして拾った外部変化を「自社にとって追い風か向かい風か」で仕分けると、そのまま機会と脅威の欄が具体的な事実で埋まります。

先に触れたとおり、SWOTには「起こりうるすべての事象が分からないと本来の力が出ない」という弱点があります。この弱点への現実的な処方箋が、まさにこの前工程です。外部をゼロから思いつきで書くから漏れるのであって、PESTのような決まった窓から覗けば、少なくとも見る角度の抜けは防げます。営業の立場なら、担当業界のニュース、取引先の業界の法規制、競合の新サービス──日々耳に入る情報を四つの窓に振り分けておくだけで、外部欄の解像度は一段上がります。

「当たり障りのない表」で終わる、三つの落とし穴

時間をかけてSWOTを作ったのに、出てきたのが誰も否定しない当たり前の表だった──これは非常によく起きます。原因はたいてい次の三つのどれかです。

一つ目は、事実と願望の混同です。「強み：チーム一丸で頑張っている」「機会：市場はまだ伸びるはず」といった書き方は、事実ではなく気持ちです。強みの欄には「〇〇の特許を持つ」「主要顧客との十年の取引実績」のように、第三者が見ても検証できる事実だけを置きます。二つ目は、内部要因と外部要因の取り違えです。自社で変えられるものが内部（強み・弱み）、自社では変えられないものが外部（機会・脅威）です。「競合が値下げした」を弱みに入れてしまうと打ち手を見誤ります。それは外部の脅威であって、自社の弱みは「値下げに追随できないコスト構造」のほうです。三つ目は、抽象的すぎて戦略に落ちないことです。「強み：技術力が高い」では動けません。「競合が三日かかる見積もりを、当社は翌日出せる」まで具体化して初めて、それを武器にした打ち手が見えてきます。

要するに、SWOTの質は「相対比較・定量・事実」の三点で決まります。誰と比べてどう優れているのか、どのくらいの規模なのか、それは検証できる事実か。この三つを自問しながら埋めるだけで、表は当たり障りのないものから、意思決定に使えるものへ変わります。

会社の道具を、自分の商談に持ち込む

SWOTは企業戦略の道具として説明されることがほとんどですが、営業パーソンが自分のスケールに引き下ろして使うと、途端に実戦の武器になります。

いちばん効くのは、担当している顧客企業をSWOTで見ることです。相手の強み・弱み・機会・脅威を自分なりに整理してから商談に臨むと、提案の刺さりどころが変わります。たとえば相手の脅威が「大手の価格攻勢」だと読めていれば、価格で殴り合う提案ではなく、価格以外の付加価値で差別化する提案を持っていけます。相手の機会が「新しい市場の立ち上がり」なら、そこに先回りする一手を添えられます。相手の現状を四象限で把握した上での提案は、「うちのことを分かっている」という信頼をつくります。

もう一つは、自分自身をSWOTにかけることです。担当エリアや商材の中で、自分の強み（築いた人脈、詳しい業界知識）、弱み（クロージングの弱さ、稼働の偏り）、機会（新規で開拓できる業種）、脅威（主要顧客の一社依存）を年に一度でも棚卸しすると、来期どこに時間を張るべきかが見えてきます。会社を分析する枠組みは、そのまま担当領域の経営にも、自分のキャリアの舵取りにも使えます。スケールを変えて持ち込めることこそ、このフレームワークの息の長さです。

そもそもSWOTは、静止画である

ここまで外部の見方や落とし穴、自分への応用を見てきました。最後に、SWOTという道具の根っこにある性質を一つ、押さえておきたいと思います。

SWOTの四象限は、その時点の現状を切り取った一枚の静止画です。ところが多くの人は、この静止画を撮り終えた時点で分析が完了したと錯覚します。強みは強みの箱に、脅威は脅威の箱に──きれいに仕分けたら、もう動かない固定の属性のように扱ってしまいます。ここに、この道具の最大の落とし穴が潜んでいます。なぜなら、強みや弱みは、それ単体では意味を持たないからです。ある要素が強みになるか弱みになるかは、それがどの外部変化と出会うかで決まります。

分かりやすいのは、かつて多くの企業の強みだった「全国の店舗網」や「対面営業の厚み」です。これらは長らく揺るがぬ強みでした。ところが顧客の購買がオンラインへ移るという外部変化と出会った瞬間、同じ資産が「重い固定費」という弱みに反転しました。強みそのものは何も変わっていないのに、環境が変わっただけで符号がひっくり返ります。つまり強みと機会は別々の箱に静止しているのではなく、出会って化学反応を起こすものなのです。先に紹介したクロスSWOT（TOWSマトリクス）が本当に見ようとしているのも、この掛け算のことでした。

だとすれば、SWOTで問うべきは「この要素を四つのどこに入れるか」ではありません。「この強みは、どの環境変化と出会ったときに弱みへ反転するのか」「いま脅威に見えるこれは、見方を変えれば機会に転じないか」──要素と環境の掛け算を、動的に読むことです。棚卸しして箱に仕分けて満足した瞬間に、SWOTは古い一枚の写真になります。逆に、それぞれの要素がこれからどの外部変化と衝突するかを問い続ける限り、この道具は現在進行形の戦略を映し出します。静止画をどう撮るかより、撮った後にその画をどう動かして読むか。そこにこそ、SWOTを分析で終わらせず戦略に変える分かれ目があります。

Noteも書いてます

営業を"言語化""構造化"する話を、ゆるめに。

【04】アホほど答えを知りたがるというパワーワード｜晴れ時々AI＠西新宿

アホほど答えを知りたがるというパワーワード 僕は「具体と抽象」というキーワードを日本で一番使うオトコかもしれない。 「AIを使って商談文字起こしを自動集約するためには、GASが必要」 これを抽象とすると 「Meetの文字起こしがGmailに飛んでくるのを未読のもののみを15分に一回トリガーを動かして、GASでgetFiles()のスクリプトを使って、データ取得する」 これが具体 営業の場面でいうと （抽象） ・ヒアリングは9つのフレームに集約ができる ー因果 ー前後 ー包含 ー並列 ー程度 ー主体 ー判断 ー変化 ー対処 （具体） それってどこでどの程度起きているんです

note（ノート）