できる営業マンが実践する受注後のコミュニケーション術｜納品後を、心構えから「行動」へ──最初の90日、広げる技術、解約の予兆
店長受注を賞賛する企業は多いですが、受注した後にはどのようなコミュニケーションや行動をすべきなのでしょうか？できる営業マンに共通する、受注後のクライアントとのコミュニケーション術について紹介します。
受注か納品か
あなたが誰に向けてどのような商品を販売している営業マンかによっても異なりますが、多くの会社で共通していることとして、「受注」つまり売上を上げることについては賞賛の対象となりますが、「納品」つまり、実際に販売注文を受けてモノやサービスを納品することに関しては、それほど重要視されていない傾向にあるように思います。
企業が継続して発注する理由
納品については、もちろん有形のモノを販売しているのか、無形のサービスを販売しているのかによっても異なりますが、一番大きく異なるのは、「継続した受注を見込める商品やサービスかどうか」という点です。
例えば消費者にとって近隣のスーパーで日常消費品を購入するという行為において、一度利用した後、二度目の利用をしないと心に決めることはそうそう穏やかなことではありません。しかし例えば法人における物品やサービスにおいてはどうでしょうか？
もしあなたの会社で月額で定められたサービスを何かしら利用していれば、それは継続して購入しているということにあたります。他にも月に一回ある程度決まった量を定期的に購入していたり、あるいは年に一回必ず発注をかけているというものも少なくはないでしょう。
これらにおいて忘れられがちなのは、なぜ、その商品を継続して利用するという意志決定をあなたの会社はしているのか？という点です
- 類似する商品が他にないから
- 一番安いから
- 担当者が一番よくしてくれるから
- 使い勝手をよくわかっているから
など多くの理由があると考えられます。
あなたの会社が定期的に購入しているその商材についても、もしかすると営業マンがいるかもしれません。もしいるとするのであれば、あなたの会社が発注しているその金額は、その営業マンのアカウントとして営業成績に組み込まれているでしょう。とすると、あなたの会社が発注しているその金額を、例えばその営業マンが他の企業から新規受注しようとした時に、どれほどの時間をかけねばならないでしょうか？おそらく継続して発注をもらえる労力と比較して、比べ物にならないほどの量の工数や時間をかける必要があるのではないでしょうか。
そう考えた時に、受注を上げるということについて真剣に考えた時に「一度受注をもらったクライアントから商品を継続して購入してもらうこと」というテーマに対して、真摯に取り組んでいる営業マンはいったいどれほどの割合いるでしょうか？
つまり受注するということの大切さと、「納品」もしくは「納品後」を通じて、継続して受注していけるように取り組むということの大切さのバランスを、どうとるべきかというのがアカウントを大きく育てていく際に大きな論点になりうるのではないでしょうか。
商品の特性を知る
納品や納品後を通じて継続して発注を得るという観点においては、あなたが販売するその商品の特性なしに語ることは難しいでしょう。月に一回なのか年に一回購入してもらうものなのか、そもそも営業マンであるあなたの顧客は毎月入れ替わるものなのか、これらは全て、その商品が何であるかに定義されています。
例えば月に一回のサイクルで納品するのが一般的で、新規顧客の割合が約２割ほど存在し逆に２割の既存の顧客が毎月取引が継続されなかったします。裏を返すと新規の顧客を毎月２割定期的に獲得していかねばならないスタイルの営業をあなたがしてしまっているということよりも、商品特性上そういったクライアント構成が一般的な商品を扱っているというということの方が、恐らく事実に沿っている気がします。
変えることができるの商品ではなく営業
既存のクライアントはなぜ毎月２割もの割合で取引をストップするのかということについて、あなたは考え、あなたはそれに対してきちんと向き合ってきたのでしょうか？逆に継続してくれるクライアントはどのような理由で継続するという意志決定をしているのでしょうか？
残念ながらあなたの力でその商品が持っている特性を「すぐに」「大きく」変えることは難しいでしょう。しかしあなた自身の営業としてのクライアントとの対峙の仕方は気持ち一つで大きく変えることができます。それも「すぐに」「大きく」変えることも可能です。
「継続する理由」と「継続しない理由」の関係性
これまで継続してお取引ができなかったクライアントを洗い出してみましょう。毎月２割のクライアントの取引が継続されないのだとしたら、それなりの数があるはずです。恐らく先ほどリストとして挙げたようなものの逆の理由で取引が継続しなかったのではないでしょうか？
- 類似する商品が他もたくさんあるから
- それほど安くなかったから
- 担当者のフォローが全くなかったから
- 使い勝手がイマイチだったから
つまり、クライアントがあなたの会社と取引が継続しない理由は、取引を継続する理由の真逆。裏表の関係です。あなたに何かできたことはなかったでしょうか？もしできることがあったのだとしたら、今すぐにそれを行動に移し、継続してもらえない理由を、継続してもらえる理由にひっくり返していくことをすべきです。
納品後にできることはアフターフォローだけではない
納品後にできることといえば、あたかもアフターフォローにという言葉に目が行きがちです。もちろんアフターフォローの良さが継続される大きな理由の一つになるケースも少なくないことを考えると、それは極めて大切なことの一つではありますが、その全てではありません。
その商品を販売することが適切だったのか
少し話が遡ることになりますが、先般、あなたがクライアントに対して販売したその商品は、クライアントの課題解決に役立つものだったのでしょうか？もっというと、クライアント企業の従業員満足や売上拡大、生産性や利益率の向上に貢献できる商品だったのでしょうか？
「間違いなくそうである。クライアントのそれらの貢献できる商品である。」と言い切れるケースだけではなくとも、目の前の受注ほしさに販売した経験のある営業マンは少なくないと思います。そしてそれはアカウントを背負って、ミッションに忠実であったあなたが一概に責められるものではないでしょう。
しかしこれらは取引を継続しなかった理由として、後にクライアントからそのように評価される可能性が比較的高くなります。購入前のあなたが感じていたことは、購入後のクライアントの感想そのものであると、そういうケースは往々にして存在します。
こうしたケースにおいて「売らない」という選択肢が正しいとは思いません。ただし以下のような点は、事前に検討することができなかったのかについては検討の余地があるように思います。
- 自分が扱える商品で他に売れるものはなかったか
- カスタマイズは最大限できたか
- 事前にリスクや想定される効果についてギャップを生むような言い方をしかなったか
- 販売後、「恐らく継続して取引してもらえないだろう」という思い込みの元、訪問回数を減らしていないか
自分が扱える商品で他に売れるものはなかったか
単一商品を販売する営業マンであれば、この選択肢はありませんが、もし複数の商品を販売でき、また複合的に提案型で商品を販売する営業マンであれば、可能性を最大限追求し、クライアント満足を最大限高める商品の組み合わせを提示し、なぜそうなのかをクライアントにきちんと膝をつきあわせてコミュニケーションが取れていたのだとしたら、結果ではなくプロセスについて評価を受けて、継続してもらえる可能性は大きく上がります
カスタマイズは最大限できたか
単一商品であっても納品形態が複数存在する可能性はあります。物流面での納品形態もそうですし、例えば初期設定のようなものもそれに該当するでしょう。「先方オフィスとの調和を考えると・・」といった観点や、使い始めるその時点で機能が最大限理解できているといったような導入のための努力もそれに該当します。一番最初に手にとって時点で「ここまでうちのためにやってくれたのか」という感動はなかなか捨てがたいものがあります。そこに少しでも近づける努力はできたでしょうか？
事前にリスクや想定される効果についてギャップを生むような言い方をしかなったか
あなたが販売前に「売る」ためだけに、その目的達成のために「思ってもいないこと」をベラベラとクライアントにしゃべっていなかったのか？という点です。こうした行為は、そのクライアントの取引が継続されないだけでなく、「逆ブランド」といって、あそこの商品は買ってはならない、あそこの企業は売るためならなんでもするというアンチ=批判者のスピーカーを生み出す、最も大きな要因となります。
営業としてやってはいけないこと以前の前に、ビジネスの場面で誠実でない者は必ず淘汰されます.
販売後、「恐らく継続して取引してもらえないだろう」という思い込みの元、訪問回数を減らしていないか
クライアントからお叱りを受けるのが怖い。想定いたモノと違うと詰められるのが怖い。話が違うとキレられるのが怖い。これは営業マンであれば、比較的多くの人が感じたことのある感情だと思います。しかし、厳しい局面でどのような対応をとったかということは極めて印象に残りやすいです。訪問回数が減ったことはクライアントも感じます。逆に納品後も変わらずペースで訪問に来ている。自分が納品したモノに対して逃げずに向き合っている。これだけで救われることが多いのも事実です。
このようにできる営業マンの営業の極意として今回は「納品」をテーマにして取り上げました。
受注や売上に目が向きがちな職種ではあるので、三ヶ月先の売上を見越した時に、今回販売したものがどのように次の売上につながるのか、という視点を持ってクライアントと向き合うことも極めて大切な営業の仕事です。
営業の現場では、日々の積み重ねが成果を大きく左右します。本記事で紹介したポイントを振り返り、明日からの業務に少しずつ取り入れていきましょう。
継続は、納品直後の90日で決まる
この記事の前半では、納品後に向き合う姿勢の大切さを説きました。ここではそれを、具体的な行動に落とします。継続してもらえるかどうかの勝負は、実は納品直後の数か月に集中しているからです。
人が何かを買った直後には、必ず小さな不安がよぎります。「この選択は正しかったのか」という迷いです。ここを放置すると、前半の言う「使い勝手がイマイチ」という評価が静かに固まっていきます。だから納品直後にやるべきは、相手に早く小さな成功体験を届けることです。導入の初期設定を一緒に済ませ、つまずきそうな使い方を先回りで教え、最初の一か月で「これを入れてよかった」と思える成果を一つ作ります。そしてその成果を、相手の社内で共有できる形にして手渡します。「導入からひと月で、この数字が改善しました」という一枚があれば、担当者は上司に対して自分の選択を正当化でき、あなたの味方になります。この記事の前半が触れた「ここまでうちのためにやってくれたのか」という感動は、この初期の伴走から生まれます。買った直後の不安を、最初の90日で確信に変えます。ここに継続の土台があります。
継続の、その先へ──既存顧客から「広げる」
継続してもらうことは守りの一歩ですが、できる営業はそこから攻めに転じます。既存顧客は、次の売上のいちばん近い源泉だからです。先に触れたように、継続受注を得る労力は、新規開拓とは比べ物になりません。裏を返せば、既存顧客の中には、まだ手をつけていない売上が眠っています。
広げ方には順番があります。まずアップセル。今使っている商品の上位版や、より手厚いプランへの引き上げです。次にクロスセル。自分が扱える別の商品を、相手の別の課題に当てます。先に「複数商品を扱えるなら組み合わせを提案せよ」と述べた、まさにその領域です。さらに横展開。同じ会社の別部署、あるいはグループ会社へと、実績を持って紹介してもらいます。そして最後に、他社への紹介（リファラル）。満足した顧客からの紹介は、最初から信頼の下駄を履いた状態で始まる、最も効率の良い新規開拓です。ここで効いてくるのが、前段で作った「成功体験の見える化」です。相手の中に具体的な成果が積まれていればこそ、「よかったら他部署にも」「知り合いの会社に」という言葉を引き出せます。継続を入口に、既存の信頼を売上へと広げていきます。これが、受注を単発で終わらせない深耕の技術です。
解約は、ある日突然ではない──予兆を読む
この記事の前半では「毎月二割の取引が継続されない」という数字を挙げていました。この離脱を減らす鍵は、解約を「起きてから」対処するのではなく、「起きる前」に察知することです。解約は、ある日突然やってくるように見えて、必ず予兆を出しています。
分かりやすいサインがいくつかあります。サービスの利用頻度が落ちてきます。以前は活発だった問い合わせが、ぱたりと止みます。こちらの連絡への返信が遅くなります。あるいは、先方のキーマンが異動・退職した――前半の引き継ぎの話ともつながりますが、担当者が変われば、それまでの関係はリセットされかねません。こうしたサインが出たら、相手が不満を言葉にする前に、こちらから足を運びます。「最近ご利用状況はいかがですか」と、定期的な健康診断のようなレビュー面談を仕込んでおくと、小さな不満が解約に育つ前に手を打てます。先に「厳しい局面で逃げずに向き合う営業は印象に残る」と述べたのは、まさにこの予兆をつかんで先回りする動きのことです。離脱を数字として後から嘆くのではなく、予兆の段階で会いに行きます。それだけで、二割は着実に削れます。
そもそも「受注後」という区切りは、誰の都合でできているのか
ここまで、初期の伴走、既存の深耕、解約の予兆を見てきました。最後に、「受注後のコミュニケーション術」という問いの立て方そのものを、一度ひっくり返してみたいと思います。
この記事の冒頭で、鋭い指摘に触れました。企業は「受注」を賞賛するが、「納品」はそれほど重視しない、と。ここに、個人の心がけだけでは越えられない構造の壁があります。営業組織の多くは、受注額や新規獲得を評価の中心に据えています。つまり評価という仕組みそのものが、営業に「売った瞬間に関心を手放す」よう仕向けているのです。KPIが受注で切られている限り、どれだけ「納品後こそ大事だ」と精神論を説いても、構造のほうが勝ちます。人は、評価される地点まで走って、そこで止まります。だとすれば、本当に問うべきは個人の姿勢ではなく、「何を成果とみなすか」という評価の設計です。継続率やLTV、既存顧客からの拡大額を評価軸に組み込んで初めて、営業の視線は受注の先へと自然に伸びていきます。
そしてもう一段、根っこの話をします。私たちはつい、「受注」を一つのゴールとして、その前と後で世界を区切ります。「受注後のコミュニケーション」という言葉自体が、受注を区切り線として前提にしています。けれど、できる営業の頭の中には、実はこの区切りが存在しません。彼らにとって受注とは、関係が終わる地点でも、特別な局面が始まる地点でもなく、続いていく関係の途中に打たれた一つの点にすぎないからです。売る前から「これは長い付き合いの入口だ」と思って売る人は、売り方そのものが変わります。誇張して期待値を吊り上げれば、後で自分が苦しむと分かっているから、正直に期待値を合わせます。この記事の前半が警告した「逆ブランド」を生まないための誠実さは、受注後のフォローの問題である以上に、受注前の立ち位置の問題なのです。
だから、究極的には「受注後のコミュニケーション術」という技術は存在しない、とすら言えます。あるのはただ、顧客との関係を連続したものとして捉える視点だけです。受注を線の途中の一点として見る人にとって、納品後のフォローは特別な努力ではなく、関係を続ける上での当たり前の一歩になります。区切って考えるから「受注後に何をすべきか」という問いが生まれます。区切らずに考えれば、答えは「今までと同じように、誠実に向き合い続ける」だけになります。受注を点で見るか、線で見るか――その一点が、三か月先の売上を、そして顧客との関係の長さを分けていくのだと思います。
Noteも書いてます
営業を"言語化""構造化"する話を、ゆるめに。
【04】アホほど答えを知りたがるというパワーワード｜晴れ時々AI＠西新宿
アホほど答えを知りたがるというパワーワード 僕は「具体と抽象」というキーワードを日本で一番使うオトコかもしれない。 「AIを使って商談文字起こしを自動集約するためには、GASが必要」 これを抽象とすると 「Meetの文字起こしがGmailに飛んでくるのを未読のもののみを15分に一回トリガーを動かして、GASでgetFiles()のスクリプトを使って、データ取得する」 これが具体 営業の場面でいうと （抽象） ・ヒアリングは9つのフレームに集約ができる ー因果 ー前後 ー包含 ー並列 ー程度 ー主体 ー判断 ー変化 ー対処 （具体） それってどこでどの程度起きているんです
