営業としてのキャリアパス！営業として出世するために必要な8つのこと

営業としてのキャリアパス！営業として出世するために必要な8つのこと

営業として出世するために必要なことは会社によってももちろん違いますが1.営業としての突出した実績 2.営業としての安定性 3.マネジメントによって人を育成した経験 4.クライアントとの事故の少なさ 5.メンバーハレーション 6.タイミング 7.説明のしやすさ 8.戦略や施策への理解　の計8つが必要になるケースが多いようです。会社によって強弱があったり優先順位が違ったりしますが、基本的になんらかの形で必要になってくる項目です。

営業のキャリアパス。出世するために必要な8つのこと

営業として出世していくということは、キャリアパスを考える上で比較的多くの人が考える道と言えるでしょう。もちろん出世ですので、多くは昇進を指します。営業メンバーから営業リーダーになり、課長やマネージャといった管理職を経験して、営業部長や営業役員になっていくロードです。

もちろん上位ポジションになるほど、ポストの数は少なくなりますが基本的に求められることは大きくは変わりません。もちろん営業部長や営業役員は経営層に限りなく近くなってきますが、下記のような「出世するために必要な普遍的なこと」がなくてもよいというわけではなく、上位ポジションは他にも求められることが出てくるとご認識ください。

人事制度、昇進に対する考え方は企業によって大きく異なるという当たり前の前提があるものの、多くの会社の共通項や傾向として営業として出世・昇進するために必要な普遍的なことは下記のようなことです。

営業としての突出した実績

営業としての安定性

マネジメントによって人を育成した経験

クライアントとの事故の少なさ

メンバーハレーション

タイミング

説明のしやすさ

戦略や施策への理解

営業として突出した実績

もちろんですが、営業マンとして優れている人が基本的には営業マネジメント層へとステップアップする傾向にあります。名選手が名監督になるわけではないという格言もありますが、それでもやはり営業としての実績が高い人から順番に昇進候補に上がるのは当たり前のことと言えるでしょう。

この際の「実績」が何を指すのかというのは議論のあるところかもしれませんが、基本的には「目標の達成状況」と言えるでしょう。目標達成する＝昇進や出世ではありませんが、出世する、昇進する＝目標達成していたという等式は成り立つ傾向にあります。さらにここに

「突出した」というキーワードがつくということは、例えば大型受注をしたとか、何年もこじ開けることができなかった新規クライアントを立て続けに何社もあげたとか、社内ギネスを更新したいうような「前例が少ない」もしくは「前例がない」実績をあげることができれば、昇進しやすい傾向にあります。

営業としての安定性

突出した実績がなくとも、安定的に業績を伸長させていたり、安定的に達成が続いているようなケースも出世するための一つの条件と言えます。派手な受注や、突出した達成率はなくとも、一年間毎月達成しているというような状況のことを指します。これは突出した実績というのはある程度、運やタイミングがあるのに対して、一定期間の安定性は実力を正しく反映したものというモノの見方があるとも言えるかもしれません。

マネジメントによって人を育成した経験

誰しも最初はマネジメント経験がないものですが、普通の営業メンバーであってもマネジメントっぽいことは割と経験するものです。例えば新人の教育担当や、後輩の育成担当などが置かれるケースもあるでしょうし、リーダーのサポートのような形でメンバーマネジメントの一部を担当することもあるのではないでしょうか？

これらはある程度どのような人であってもチャンスは与えられ傾向にありますが、そうした「軽い」マネジメントにおいて人を成長させることができたかどうかというのは、大きなポイントになります。もちろんマネジメントされる側である新人や後輩の実力や努力によって成長できた部分は圧倒的にありますが、そこにお兄さん、お姉さんとしてどこまで関与できたのかという点が見られています。

これはマネジメントレベルが上がれば上がるほど、配下人数は増えるわけです。営業マネージャであれば恐らく5名から20名程度のメンバーの上司になります。全く経験がない人をいきなりそのようなポジションにつけるには不安が残りますが、安定的にこれまで数名をしっかりと着実に育成した経験があるのであれば、次はもっと多くの人数を任せるポジションに、ということになるわけです。

クライアントとの事故の少なさ

営業マンとして実績もさることながら、クライアントとの間で良好な関係を築くことができるかという点はマネジメントを任せるかどうかの判断をする上で大きなポイントとなります。ミスやクレーム、トラブルが少ないということも含めてです。

営業マンとしての役職が上がれば上がるほど現場からは離れます。そして営業メンバーが起こしたクライアントとの間のトラブルやクレーム対応の際に出動しなければなりません。その時に、営業として、クライアントとの間で良好な関係性を築くことができない人に、そのような場を任せるイメージがつかない、となると、なかなかメンバーの安心を買うことはできませんし、何よりもトラブルやクレームがさらに大きくなってしまうというリスクもあるためです。

 

メンバーハレーション

クライアントとの関係性だけではなく、周囲との関係性も昇進可否の一つの判断軸です。単純な話ですが、実績も経験も似たような二人だが、決定的に周囲のメンバーから応援される人と嫌われる人がいたとします。なかなか後者を昇進させようという判断にはならないでしょう。

もちろんそうした人をあえて出世・昇進させることで、ピリッとした空気を保ちたいというようなケースもあるかもしれませんが、決して一般的なケースとは言えないでしょう。上司はメンバーが育てるものという格言もあります。もちろん仲良しであることだけが条件ではありませんが、メンバーが応援したくなるような上司になってくれそうな人を昇進させたいということは大いにあるでしょう。

また、周囲のメンバーが退職するきっかけになってしまったり、メンタルに追い込んでしまった経験が一つや二つではないという人については、もちろんですが、昇進の判断でマイナスに大きく働く可能性があると言えます。

タイミング

これは能力やスキルの話ではありませんが、ポストがなければどれだけ昇進させたくてもできないという側面もあります。むしろタイミングが悪くて昇進や出世をし損なったばかりか、能力は追いついていないのにタイミングがよくて他の選択肢がないために昇進や出世をしたような人も多くいます。

一昔前と比べると、多くの会社が人員の新陳代謝を念頭に、若手の抜擢などを積極的にするような傾向にはなってきていますが、それでも目の前のポストそのものがなければ、なかなか昇進させたくてもできないというケースは大いにあります。

そうした時によく取られる対応策が、ポストメイク、ポジションメイクです。今までにはなかった「課長補佐」や「課長代行」というポジションに作ることでポストを増やしたり、今までは一つのグループだったものを二つに分割することで一人当たりのマネジメント担当人数を半分にして、ポストを倍増させるような措置です。

こうしたポジションメイクはポストがなくてタイミングが悪いというような場合の救済措置として行われることもありますし、単純に能力に多少の不安が残るので、責任範囲を少し限定してお試しをしてみる、ということもあります。

説明のしやすさ

極端な例ですが、「最年少マネージャを抜擢する」ような時には、誰しもが「あの人ならそれは当たり前」と思うような、周囲が納得する理由が必要になります。これは周囲が「なぜあの人が昇進するのか」と疑問に思うような人事を連発していると当然ですが会社不信につながるからです。もちろんそうなると会社に対する信頼感やロイヤリティは大きく下がり、ひいてはモチベーション低下を生み出します。

そうした意味で、なぜその人を昇進させたのかという説明が容易な人ほど、昇進しやすい傾向にあると言えるでしょう。もちろん一人一人の昇進に対して、会社が正式なコメントを出して説明するということではありません。ただ従業員に対して、説明がつきやすい人事命令を発動したいと思うものです。

戦略や施策への理解

ポジションが高い人が、会社が定めた施策や戦略に対して一つ一つ反対をしだすと現場の混乱を起こしかねません。営業メンバーからすると会社は右を向こうと言っているのに、上司は「左を向いたままで絶対に右は向くんじゃない」といった状況だと、どうすればよいかわかりません。

こんなことが頻発すると当然、現場は混乱しますし、会社の命令指揮系統に負の影響を与えてしまいます。Yesマンだけが出世するというわけではありませんが、共感しなくともある種大人の対応・大人の振る舞いが取れるような人をできれば出世させたいという傾向があります。

突出した実績より、「自分の勝ち方を人に移せること」が効いてきます

営業の出世に必要なものとして、まず思い浮かぶのは「突出した実績」でしょう。確かに、大型受注や社内記録のような派手な成果は、昇進候補にのぼる強いきっかけになります。ただ、3年目のあなたに知っておいてほしいのは、突出した実績は、実のところ運やタイミングにかなり左右される、ということです。

だからこそ、長い目で見て効いてくるのは、もう一つの力。「自分の勝ち方を、他人に移せること」のほうです。なぜなら、マネージャーに求められるのは、自分が数字を取ることではなく、5人から20人のメンバーに数字を取らせることだから。会社が昇進を判断するとき、本当に見たいのは「この人は、自分以外の人間にも成果を出させられるのか」という一点です。ですから、自分の成功を「なんとなく売れた」で終わらせず、後輩が真似できる手順にまで言語化してみてください。

そして、後輩を一人、実際に数字が出るところまで引き上げてみる。たった一人でも構いません。一人を着実に育てられたという事実は、「もっと大人数を任せても大丈夫だ」という判断の、いちばん小さくて確かな証明になります。突出した実績が昇進の入り口だとすれば、再現性と育成は、その先の扉を開ける鍵なのです。

「タイミング」と「説明のしやすさ」は、空く前に仕込んでおきます

出世に必要なものの中には、自分ではコントロールしにくいように見える項目もあります。その代表が「タイミング」と「説明のしやすさ」。どれだけ実力があっても、ポストそのものが空いていなければ昇進はできませんし、周囲が「なぜあの人が？」と納得できない人事は、会社のほうも避けたがります。

ここで、多くの3年目は「ポストが空くのを待つ」しかない、と考えてしまいます。けれども、本当に昇進していく人は、少し違う動き方をしている。彼らは、ポストが空くよりも前から、その一つ上のポジションの仕事を、頼まれてもいないのに、少しだけ先にやっているのです。たとえば、課長の席が空く前から、チームの数字をさりげなく気にかけたり、後輩の相談に乗ったり、会議で全体最適の視点から発言したりしておく。

そうすると、いざポストが空いたとき、周囲にはすでに「あの人なら、やって当たり前だ」という空気ができあがっています。これが、そのまま「説明のしやすさ」になるわけです。タイミングは、来るのを待つものではなく、来た瞬間にはもう演じ終えている状態を、先に作っておくもの。役割は、与えられてから始めるのでは、半歩遅い。与えられる前から、静かに前借りしておく人が、椅子が空いた瞬間に、自然とそこへ座ることになります。

キャリアアドバイザーから見た出世する人≠市場価値

キャリアアドバイザーとして多くの営業出身者を面談してきました。そこでの感じたことは出世する＝市場価値があがるということが直結する場面は意外と少ないという点です。出世することで、マネジメントの幅と深さが拡がり、スキルが上がっていくという構造があるのは事実です。

一方で、出世をして肩書が上がった人の方が、年収や内定の獲得が用意だったかというとそうとも限らないという印象を持っています。

なぜならば、ポジションが上がるほど当然ですが転職先からは再現性を求められます。つまりメンバーレイヤーの転職であれば、基本的に成果を出せる人かどうかを見られますが、ポジションが上がると組織としてのパフォーマンスに対するノウハウがある人かどうか＝そのマネジメントスタイルは転職先でも再現性のあるスタイルなのか、を厳しく見られます。

当然です。採用する側からすると、１営業プレイヤーの採用は、複数名の営業マンを預けるマネジメントポジションの採用は重みが異なります。

ゆえに、「目線が厳しくなる」という単純なハードルの高さに加えて、その成果の質＝再現性、またその再現性を言語化する力、と様々な観点で見られることが多くなり「ポストが開いていてポジションがたまたま上がってしまった人という印象です/現職の中に閉じたマネジメントスキルしかないようにお見受けしました」というお見送り理由を数多く受け取ってきました。

つまり、必ずしもポスト・ポジションが上がることがそのまま市場価値の向上に繋がるという安直な理解は軽率ですという警鐘で締めくくりたいと思います。

終わりに

これらの営業として出世するために必要なことは、もちろん会社や人事制度、社風によって大きく異なるのは言うまでもありません。しかしとはいえ、多くの会社の共通項や最大公約数のようなものとも言えます。一つ一つを完璧にしていればもちろん言うことはありませんが、何かが欠けていたとしても出世や昇進することはもちろんあります。

バランスが悪くとも一つの項目について突出していれば、それはそれで一つのケースとして昇進対象になることもあるかもしれません。ですので、営業としての出世や昇進を目指す上での一つの目安にしてもらえると幸いです。

Noteも書いてます

営業を"言語化""構造化"する話を、ゆるめに