クライアントセグメントの切り方｜課題・購買行動で打ち手を変える

営業戦略を考えるにあたり、均一的に各クライアントに同じアプローチをすることが適切ではないケースはたくさんあります。クライアントセグメントという考え方に基づき、クライアントを分類し、各セグメントに対して営業としての打ち手を変えていくというやり方があります。クライアントセグメントは一般的にx軸y軸に指標を用いてクライアントを４象限にします。一つの軸として現在の取引規模を当てます。もう一方の軸として一般的に扱われる指標などについて解説しています。

営業戦略について

営業の成果を最大化するために、施策レベルではなくもっと大きな概念として、どのように営業全体を方向づけていくかという大きな意思決定をすることがあります。もちろんそれは自然に起こることではなく、営業責任者や場合によっては事業全体の経営レベルの判断をきっかけとして動き出します。

営業戦略のあるべき姿

営業戦略として機能するには下記3点について留意する必要があります。

• 営業成果の拡大が見込めること
• 論理的で説明がつくこと
• 組織やミッションと紐づくこと

営業成果の拡大が見込めること

当然ですが、今以上に営業成果の拡大が見込めることができないのであれば、方向性を大きく変えるストレスとコストだけがかかってしまいます。具体的に何%という数字が設定できるものではありませんが、営業戦略を実行に移した時に、少なくとも拡大できる数字と減少してしまう数字を差し引けばプラスになることが前提となります。

論理的で説明がつくこと

営業戦略の成果を最大化できるかどうかの分岐ポイントは実行部隊である「営業マンの意思統一をどこまで図れるかかどうか」になります。さらに彼らのモチベーションを底上げできるのであれば最高の状態ということになります。ということは、現場の営業マンに対して、なぜそうするのか、ということを実行に移す前に丁寧にコミュニケーションをする必要があります。ある種思考停止していて右を向けと言えば右を向いている営業マンが主体の営業組織も中にはあります。現場への説明を極端に嫌う経営陣もいます。

しかし基本的には営業施策は営業マンの納得度に応じて成果が変わるといっても過言ではありませんので、彼らの疑問や懸念点を解消している状態で、納得度高く経営と現場が一体となって推し進めることが望ましいと言えるでしょう。

組織やミッションと紐づくこと

営業戦略そのものが営業組織というハコというものに紐付いていたり、営業組織単位やひいては個人のミッションに紐付いている必要があります。例えば顧客単価をいかにあげていくかという営業の大きな方向性に対して、顧客のリピート率を追う組織体系になっていたり、一つの組織の中にリピート率を主ミッションにしている人と、新規開拓を主ミッションにしている人が混在している組織では、大きな成果を生むことは期待できないでしょう。

営業戦略を立てるにあたり

クライアントセグメントについて

営業戦略の多くはクライアントセグメントに基づいて立案されます。もちろん会社規模や取引数によって大きく異なりますが、取引社数が100社を超えてくると、クライアントを大きく分別することが可能になります。「2:8の法則（ニッパチの法則）」に代表されるような、上位２割のクライアントが売上の８割を占めている。というようにクライアントによって取引規模が大きく異なってくる可能性が高いです。

では年間１０万円の取引をしているクライアントと年間１０００万円の取引をしているクライアントに対する提供価値は同じでいいのか、という話になってきます。逆に年間１０万円の取引規模しかないところはもっと取引シェアを上げることはできないのかという観点でも仮説を深耕することも可能です。このようにクライアントを大きく分別した時に、各クライアントセグメンにおける打ち手の積み上げを全体の営業戦略とすることが一般的です。

クライアントセグメントの切り方

セグメントを切るにあたり主になるのは現在の取引規模

クライアントセグメントについて一般的なのはx軸とy軸でクライアントを４セグメントに分類して、各セグメントごとに取引単価やリピート率、新規受注のCVRなどを横一線で比較し、各セグメントの課題感を抽出し、打ち手を変えていくやり方です。

x軸とy軸として何を置くのかという話になりますが、やはり一般的なのは現在の売上をx軸かy軸におくやり方です。取引額が年間１００万以上、未満で軸を一つ使い、もう一つの軸を何かしら充当することで4つほどのセグメントを生成します。

もう一軸の候補にあがるもの

もう一軸の候補に上がるものとしては下記のようなものが一般的です。

• 取引シェア
• 取引年数
• 主要都市or地方エリア
• 主要商品orサブ商品
• クライアント業態

軸として例えば上記の中から何を当てはめるのかというのは極めて重要なポイントになります。一つは各セグメントごとの社数もしくは売上がある程度のバランスを取れるかということです。特定のセグメントで９割の社数と９割の売上を占めているのだとしたら、もはやそれはセグメントを切る意味をなしていないと言えるでしょう。

もう一点は、分析過程において、各セグメントの特徴が出るかという点です。セグメントに切ってみたはいいが、各セグメントで営業指標がほとんど差が出なかった場合、結局各セグメントごとに打ち手を変える必要がないという話になります。

営業戦略と向き合い、実践を重ねることが、成長のカギになります。学んだことを、明日からの一歩につなげていきましょう。

取引規模だけでは動けない——「課題」と「購買行動」で切り口を足す

軸の候補として挙がる取引シェアや取引年数、エリア、主力商品、業態は、いずれも「相手が何者か」という属性で切る発想です。ただ、現場で提案を組み立てていくと、属性が同じでも打ち手が割れる場面に何度もぶつかります。同じ業態・同じ取引規模でも、いま抱えている困りごとや、社内で物事が決まっていく通り方が違えば、刺さる提案は別物になるからです。ここで効いてくるのが、属性の軸に「課題」と「購買行動」という二層目を重ねる見方です。

課題で切るとは、相手がいまどのフェーズの困りごとを持っているかで束ね直すことを指します。新しい取り組みを立ち上げようとしている先、業務を効率化したい先、コストを削りたい先、失ったシェアを取り戻したい先では、同じ商材でも響く切り口が変わります。購買行動で切るとは、意思決定の実態で束ねることを指します。決めているのは現場か経営か、比較検討にどれくらい時間をかけるクセがあるか、契約の更新サイクルはいつか、過去に失注したときの理由は何だったか、といった観点です。

やり方はむずかしくありません。顧客リストを開き、取引規模の列の隣に「主な課題」「決裁者」「検討スピード」の三列を足してみてください。それだけで、これまで一つの象限に見えていた集団が、内側でさらに割れて見えてきます。同じ大口でも、値引きで引き留めるべき先と、新しい提案で伸ばせる先が、この二層目でくっきり分かれてくるはずです。属性で大枠を切り、課題と購買行動で解像度を上げます。この順番で見ると、打ち手の当たり外れがぐっと読みやすくなります。

象限ごとに「役割」を決める——横並び比較から打ち手設計へ

各セグメントを横一線に並べて指標を比べ、差の出たところで打ち手を変える、という進め方から、もう一歩踏み込みます。それぞれの象限に「この群では何を狙うのか」という役割を先に決めてしまう設計です。四象限をそのまま使うなら、次のように役割を割り振れます。

取引規模が大きく自社シェアも高い主力の先は、守りに回します。担当を厚めに置き、解約や乗り換えの芽を早い段階で拾うことに力点を移します。伸びしろは薄いので、攻めのリソースは絞ります。取引規模は大きいのに自社シェアが低い先は、最も伸びしろが大きい深耕対象です。ここに一番人を割き、他社が握っている領域を四半期ごとに一つ剥がす提案を仕掛けていきます。取引規模が小さくシェアだけ高い先は、効率運用に寄せます。訪問頻度を落とし、オンラインや定型対応に切り替えて手数を減らします。取引規模が小さくシェアも低い未知数の先は、選別に徹します。数社だけ試して反応を見て、手応えがなければ深追いしないと決めておきます。

設計を形にするときは、セグメントごとに「訪問頻度」「提案の型」「追う数字」を一枚にまとめてみてください。ここで見落としがちなのが、追う数字を全社共通にしてしまう点です。深耕対象では「新しい提案テーマの数」、主力維持では「解約率」と、セグメントによって追うKPIそのものを変えます。役割が違えば、成果を測るものさしも変えるのが筋です。同じ指標を全員に当てているうちは、まだ打ち手を設計できているとは言えません。

どこから動くか——優先順位づけとABM的な絞り込み

セグメントを切り終えると、必ず「では、どこから手をつけるか」という問いが返ってきます。全象限を同時に強化できる体力を持った営業組織はまずありません。優先順位は、伸びしろと勝ちやすさの掛け合わせで並べると迷いにくくなります。伸びしろが大きいのはシェアの低い大口ですが、そこで自社が勝ちやすいかどうかは別の話です。実績や既存の接点、相性といった勝ちやすさが低ければ、伸びしろが大きくても着手は後ろに回します。手をつける順番としては、三か月ほどで反応が返ってきそうな象限から入り、そこで成功パターンを一つ作ってから、隣の象限へ横展開していくと崩れにくくなります。

優先セグメントをさらに絞り込んでいくと、最後は「この数十社に集中する」というリスト単位までたどり着きます。ここから先はABM的な発想の出番です。平均像を相手にするのをやめ、一社ごとに決裁者・課題・接点・競合を調べ上げ、その一社のためだけの提案を用意します。手順としては、優先セグメントの中から、取引を伸ばせる余地と自社との相性の両方が高い先を十社から二十社ほど選び、担当・接触計画・提案の骨子を一社一枚で持ちます。セグメントは「どの群を狙うか」を決めるもの、ABMは「その群の中の誰を口説くか」を決めるもので、両者は入れ子の関係にあります。群まで絞れたら、次は名前のある一社まで降りていきます。この降り方を持っている営業が、限られた人数で数字を作っていきます。

セグメントは分類ではなく「戦線の引き方」——固定する地図ではなく、当てながら書き換える仮説

ここまで切り口や打ち手を並べてきましたが、最後に一つ、前提そのものを問い直しておきたいと思います。クライアントセグメントは、一見すると顧客をきれいに分類する作業に見えます。けれど本質は、分類ではありません。どこで戦い、どこで戦わないかを決める意思決定です。象限に切るという行為は、必ず「ここには力を割く」と「ここには割かない」をセットで宣言することを意味します。切ることは、選ぶことであり、同時に捨てることでもあります。この捨てる側の宣言から目をそらしたまま切ると、どの象限にも同じだけ手を伸ばそうとして、結局どこにも刺さらない営業になっていきます。

だからこそ、細かく切りすぎることには注意が必要です。軸を増やし、象限を増やすほど、分析の見た目は精緻になっていきます。ところが増えた枠の一つひとつは小さくなり、どれも中途半端にしか攻められなくなります。解像度を上げたつもりが、動けない地図を作っていた、ということが起こります。切る目的は、眺めをよくすることではなく、力の入れどころと抜きどころをはっきりさせて、明日の一手を選べるようにすることにあります。動ける粒度まで切ったら、そこで一度止めます。その見極めが、切り口の巧拙を分けます。

そしてもう一つ。切ったセグメントは、一度決めたら固定される地図ではありません。当てにいって、反応を見て、書き換えていく仮説です。同じ象限に入れていた二社が、提案への反応でまるで別の顔を見せることは珍しくありません。そのとき、切り口が間違っていたのか、役割の置き方がずれていたのかを問い直し、軸そのものを引き直します。市場も相手の課題も動き続けますから、去年うまく機能した象限が、今年も効くとは限りません。セグメントを「正しく分類する作業」だと思っている限り、この書き換えは始まりません。戦線をどこに引くかを、営業しながら更新し続ける仮説として扱えたとき、切り口はようやく数字を動かす道具になります。

あわせて読みたい

• 「営業のPDCAを確実に高速で回す」営業企画の「Plan（設計）」のお仕事とは｜設計という仕事の輪郭──マーケとの違い、目標のつくり方、そして必要な力
• 「営業のPDCAを確実に高速で回す」営業企画の「Act（改善）」のお仕事とは｜改善を「反省会」で終わらせない──直す場所の見つけ方、定番の打ち手、個人で回すA
• なぜあの企業は営業生産性が高いの？営業効率化の進め方｜効率化の先を設計する──分子を増やす、仕組みに寄せる、自分の時間から変える
• AI営業リストの優先順位の付け方｜捨てる線を先に引く
• 展示会名刺フォローの優先順位を決める判断基準と仕組み
• 戦略を実行できる組織と実行できない組織｜仕組みで作る実行力
• 組織を効率よく管理・運営する｜設計と権限委譲の実践手順
• 会社組織図テンプレートエクセル無料の選び方と編集のコツ
• 営業の目標管理設定｜設定から管理が回る仕組みと形骸化防止
• 経営者が企業価値を高める方法｜優先順位の付け方
• 営業利益率5%以上の達成と維持｜コスト構造の改善法
• 経営者向け会議資料の無料テンプレート｜種類別の選び方と活用手順
• 朝礼スピーチのネタをコンビニで探す方法と文例
• 営業会議アジェンダの作り方｜報告会を成果会議に変える設計
• 明日の営業会議のアジェンダを作りたい｜今夜使えるテンプレ
• 業務効率化の取り組み事例｜総務の着手順と定着のコツ
• パイプラインミーティングを報告会から脱却させる設計