営業組織のモチベーションを保つ仕組み｜評価・可視化・称賛で継続させる
店長営業組織のモチベーションを上げる仕組みとして「評価」「採用」は多くの企業にとって切り離すことができません。業績に大きな影響を与える営業組織のマネジメントは多くの企業において重要なものとなっているのではないでしょうか。評価の仕組みについては「金銭的報酬」「褒賞」「目標設定」。採用の仕組みについては「モチベーションリソースの適合」「組織の新陳代謝と」についてを解説しています。
営業組織のモチベーションを上げるには？
多くの営業組織において、営業マン個人個人のモチベーションマネジメントという問題は大なり小なり検討課題にあがることの多いテーマであると言えます。やりきれない施策よりもやりきれる愚策の方が効果を生むこともあります。
営業マンのモチベーションによってそれらの成果が左右されることは非常に多く、できる限り一人でも多くの営業マンのモチベーションをなるべく高い状態で維持し続けることは、営業組織の達成に大きな影響を及ぼす一番大きな要因と言っても過言ではないでしょう。
営業マンのモチベーションを高く維持し続ける営業組織はどのような取り組みを行うことで、高い成果を維持し続けることができるのでしょうか。
営業組織のモチベーションアップと評価
転職サイトのtypeがtype会員の営業マンに向けて実施した営業職のキャリア意識調査において勤務先評価について設問が設けられております。この調査結果では実に51.4%の営業マンが自身の評価に不満（やや不満：24.2% 不満：27.2%）と回答しており、いかに多くの企業で営業マンの評価実態がモチベーションを損なう要因になっている可能性があるのかということを伺い知ることができます。
営業組織のモチベーションを上げる仕組み①評価と金銭的報酬
営業としての成果は数字で表れます。もちろん達成・未達成が大きな評価軸であることは間違いありませんが、昨年からの伸び率や特定顧客セグメントにおける戦略顧客に対する売上。他にも継続率であったり、1社あたり単価であったり、多くの指標で営業マンを横並びで一律評価することは可能です。多くの企業においては貢献度合いに応じた評価制度となっています。
評価がそのまま給与に直結するケースも少なくありません。給与の他にもインセンティブなどの一時金の形で営業マンに還元するパターンも多く見受けられます。これらのケースにおいて最も大切なことは、設定されたハードルの高さと、評価や還元についての関係性が明確になっていることです。後出しジャンケンではなく、ここまでいったらこれだけの評価であるというモノが可視化された状態でないと、鉛筆ナメナメの世界とは大きく変わらず、走り出す以前にゴールと褒賞が見える形で営業マンに透明性高く開示していることは大きなポイントであると言えます。
また、気をつけねばならない点が、評価軸を持たせすぎる点です。例えば、大きな評価軸として達成/未達成の評価軸があるだけではなく、顧客の継続率や社単、顧客への訪問回数、昨年からの伸び率、特定の顧客群における成果、などを評価に複数含めるケースが存在します。他にも顧客との取り組みにおいて特定の仕掛けをできたか、営業組織全体における横串の機能を担えたかなどの定性部分も評価の範囲内に含めてしまうことです。
多ければ多いほど「売上目標は達成したがこれができなかった」という減点方式の評価になってしまう可能性がありますし、「売上目標は達成できなかったが、これはできた」と営業マンの言い逃れを生みだすきっかけにもなりえます。営業マンに対する評価はシンプルであればあるほど、シャープであればあるほど、成果につながる側面があり、数字も指標も定性でも全ての面で期待をかけているという見せ方は決して得策とは言えないでしょう。
営業組織のモチベーションを上げる仕組み②評価と褒賞
評価については必ずしも金銭的報酬だけとは限りません。表彰制度に代表されるような褒賞制度も、評価の一環として多くの企業で取り入れられています。少ない人数の営業組織では持ち回りのような形になってしまいがちですが、一定規模の組織になると、自分自身がTOP営業マンや褒賞されるべき営業マンになる確率は低くなります。逆にそういったタイミングでは全社をあげて表彰などの舞台に営業マンをあげることは、大きなモチベーションUPにつながりますし、またその表彰を見ている多くの他の営業マンに対して「次の表彰を狙いたい」という新たなモチベーション喚起の役割も果たしています。
表彰制度以外にも何らかの形で成果を出した営業マンを取り上げ非公式の場で取り上げたり、例えば外部のメディア露出をするなどのアンオフィシャルな褒賞も存在します。
褒賞については単純な達成率などにこだわる必要はありません。金銭的評価は比較的連動している形が好ましいですが、表彰などについては行動指針や定性の部分も含めて全体に対する影響などを加味して、総合的な判断で対象者を選出するケースはたくさんあります。金銭的評価と定性的評価をそれぞれ定量と定性で使い分けることで、どちらの面においても突出した成果を残した営業マンはなんらかの形で企業から評価対象とされ、賞賛されるべき対象として何かしらの報酬を手にするような形で企業は営業マンのモチベーション維持向上を目指しています。
営業組織のモチベーションを上げる仕組み③目標設定
目標の公平性や適正な難易度の目標設定は、モチベーションを維持していく上で大きなポイントとなります。特に営業マンにとっては数字を達成している状態と達成できていない状態では、心理的負担は全く異なります。どのようなロジックに基づいて、それぞれに目標が降りてきているのかというポイントは、公平性を担保する上で非常に重要点であると言えます。
また適正な難易度という意味でいうと昨年対比の伸び率を用いて説明されることが多くありますが、三ヶ月連続で昨対が割れている状態で４ヶ月目に昨対UPの目標を持つことが適切と言えるでしょうか。一概に全てが間違いであるとは言えませんが、今の実力が昨対割れの状態であることが証明されているわけですから、４ヶ月目に何のメッセージもなく「決まりごと」や「昨対割れの目標を持つことは営業の恥」などの非論理的精神論だけで昨対UPの目標を持っても恐らく達成可能性は高まりません。
目標の未達成が続くというそのものだけは事業や企業に大きな影響はないとは言えないかもしれませんが、目標の未達成の連続は、必ずと言っていいほど営業組織全体のモチベーション低下につながり、場合によっては退職を促してしまうほどの影響を与えることもあります。
もはや一定期間の未達成の連続は営業現場の責任ではなく、経営側の責任と言っても過言ではなく、それに伴う人材流出などが起こってしまえば元も子もありませんし、ある意味自業自得と言えるでしょう。特に、営業経験の比較的浅いメンバーが軒並み未達成に終わり、ベテランメンバーが皆達成しているという状態は、健全とは言えません。組織全体が未達成の連続に終わってしまうときは、モチベーションが比較的揺れ動きやすい経験浅のメンバーの目標を下げることで、せめて「下が上を支えなければならないという」当事者意識を経験浅のメンバーに持たせモチベーションを上げさせる形に持ち込むことの方がベターです。
営業組織のモチベーションアップと採用
営業組織を高いモチベーションで維持し続けることのポイントの一つが採用にあります。この採用は二つの意味を持っています。
- 自社の営業組織内で自然にモチベーション維持できる人材を採用する
- 新陳代謝を促して、営業組織の新鮮さと刺激を保つ
自社の営業組織内で自然にモチベーション維持できる人材を採用する
どれだけ成果を出している人物でも、組織内の雰囲気を乱したり場合によっては害悪な影響をもたらす人物は一定確率で発生していまいがちです。また成果に関わらず組織の雰囲気に馴染めずに退職してしまうことも少なくはありません。採用の時点で見抜くことができれば問題ありませんが、そうは簡単なことではありません。
しかし、自社の雰囲気に合うかどうかではなく、この営業組織で自らのモチベーションリソースを自分自身で適切に働かせて、モチベーション維持を自生できる人材かどうかという点は、見抜く上でそれほど難易度の高いポイントではありません。大きな観点としてどのような点にモチベーションリソースがあるかということを単純に質問するだけでも、自社のモチベーション管理の観点で適合している人物かどうかの大きな判断をすることが可能な場面もあります。
特に、顧客志向なのか成長志向なのか、コミットが比較的組織などの内向きなのかという点は大きく確認しておきましょう。例えば、自己成長を強く思考している人物に顧客コミットや組織コミットだけを強く求めることは、大きなストレスリソースになってしまい、モチベーション低下を招く可能性があります。
新陳代謝を促して、営業組織の新鮮さと刺激を保つ
採用が持つ大きな魅力の一つが中途採用の新人が入ってくるという点にあります。同じ固定メンバーで代わり映えもしない顔ぶれの中で、年齢を重ねてもなおモチベーションを維持し続けるというのはそれなりに困難です。一方で中途であっても人が新しく入ってくるということは、組織に風を与え新鮮な刺激を生むという効果があります。
何よりも既存メンバー向きに「新人を育成する機会の提供」という絶好の機会のため、育成経験を通じた育成を実現することが可能となります。またこれまで自分自身のアカウントだけを追い続けていればよかった人に、チームという単位ではないが複数人のアカウントを同時に追わせるという点においても、育成側のモチベーションを大きく底上げする効果を持っています。
営業の現場では、営業組織への理解が成果を大きく左右します。本記事で紹介したポイントを振り返り、明日からの業務に少しずつ取り入れていきましょう。
成果を「毎日見える」状態にして継続の燃料にする
最終的なゴールがどれだけ明快に開示されていても、そこへ近づいている実感が日々得られなければ、やる気は締め切りが遠いほど薄れていきます。継続を支えるのは最終結果そのものではなく、途中経過が毎日見えることです。
受注額や達成率のような結果指標だけを掲げると、数字が大きく動くのは月末に偏り、それまでの三週間は「まだ何も進んでいない」ように見えてしまいます。そこで、商談化数、提案件数、意思決定者への接触数といった、自分の行動で今日動かせる先行指標を並べて可視化します。
可視化の単位は「週に一度の壁貼り」より「毎朝ひと目」に寄せます。デジタルのダッシュボードでも手書きのボードでも構いませんが、出社直後の一、二分で自分の現在地と昨日からの前進が確認できることを条件にします。
見せ方は積み上げ型にします。満点からの減点で見せるのではなく、今月これだけ積んだという加算で見えるようにすると、未達の局面でも「前進はしている」という手応えが残ります。
個人の数字だけでなく、行動と結果の対応関係も一緒に見えるようにします。接触数を増やした翌週に商談が増えるといった時間差が本人の目に入ると、今日の地道な行動が無駄ではないと腑に落ち、翌日の一歩につながります。
称賛を「制度」ではなく「日常の動線」に埋め込む
年に数度の表彰は大きな高揚を生みますが、その効果は当日をピークに逓減し、多くのメンバーにとっては「自分には縁のない舞台」になりがちです。継続を支えるのは、頻度が低く一部の人が総取りする称賛ではなく、頻度が高く全員に行き渡る称賛です。
鍵は、称賛を上長のその日の気分に委ねず、運用のリズムに組み込むことです。朝会の冒頭三十秒で前日の良かった動きを一つ挙げる、週の締めに「今週うまくいった一手」を各自が共有する、といった枠をあらかじめ固定します。枠があると、忙しさの中で称賛が最初に削られる事態を防げます。
褒める対象は、結果よりも再現できる行動に置きます。「受注おめでとう」で終えず、「初回で相手の予算感を先に押さえたのが効いた」と行動を名指しすると、褒められた本人以外にも真似できる型が同時に共有されます。
称賛は上から下へ流すだけでなく、横からも流します。助けてもらった相手へ皆の見える場で感謝を返す、同僚の良い動きを自分から申告する、といった横方向の一言を歓迎する空気をつくると、称賛の総量が上長一人のキャパシティに縛られなくなります。
称賛を記録に残すことも欠かせません。口頭で消えていく称賛より、チャットのひと言でも文字で残る称賛のほうが、後から本人が読み返せて、沈んだ日のやる気の底支えになります。
「小さな達成の階段」を設計して未達の局面でも足を止めない
大きな目標だけを置くと、達成の実感は月に一度しか訪れず、その一度を外した瞬間にモチベーションは急落します。継続のためには、頻繁に踏める達成の段が要ります。
最終目標までの距離を、意味のある中間地点で刻みます。受注という一点だけを勝ち負けにするのではなく、初回商談、要件のすり合わせ、見積提示、意思決定者の同席といった前進のマイルストーンを段として定義し、そこを越えるたびに一つ達成したと数えられるようにします。
段の高さは本人の現在地に合わせて変えます。連続未達で自信を失っている局面では、いきなり昨対超えの段を課すより、まず「今週は前週より商談化を一件増やす」といった、確実に踏める低い段から積ませます。踏めたという事実そのものが、次の段へ向かう燃料になります。
段は結果ではなく行動で踏めるように設計します。相手の返答は相手次第ですが、電話を十件かける、提案を一から作り直すといった自分で完結できる行動なら、外部環境が悪い月でも達成の段を踏み続けられます。
踏んだ段は消さずに積み上げて見せます。今月踏んだ段の数が並んでいると、結果が出ていない時期でも「動きは止まっていない」という事実が手元に残り、折れかけたやる気を下から支えます。
モチベーションの保ち方について知見を広げたい方はこちら。続ける力の仕組みがわかります。
→ 営業マネージャは知っておきたい「営業メンバーのモチベーションマネジメント」について｜内発と外発を切り分ける──営業マネージャのためのモチベーション実践設計
環境・動線で「一人で頑張らない」構造にする
個人の踏ん張りだけに継続を委ねると、その人の調子が落ちた瞬間に成果も一緒に落ちます。人の意志は揺れる前提に立ち、周囲と環境がやる気の低下を肩代わりする構造をつくります。
横の相互観察を仕組みにします。同僚の商談に同席する、録音や議事を共有する、勝ちパターンを持ち回りで発表する、といった接点を定例化すると、うまくいっている人のやり方が自然に伝播し、停滞している人にも「あの手があったのか」という具体的な次の一歩が渡ります。
ロールモデルは見えるところに置きます。誰がどんな動きで成果を出したのかが日常的に目に入ると、抽象的な「頑張ろう」ではなく、そのまま真似できる行動として刺激が伝わります。
物理と情報の動線も設計の対象にします。相談しやすい席の配置、聞けば数分で答えが返る場、必要な資料や過去事例に迷わず辿り着ける置き場所を整えると、つまずきが小さいうちに解け、やる気が削られる前に前へ進めます。
着手のハードルもあらかじめ下げておきます。毎朝の初動を定型化する、その日の最初の一件を前夜に決め打ちしておくといった小さな段取りがあると、気分が乗らない日でも動き出しだけは自動的に始まり、動いてしまえば後は流れで進むという状態をつくれます。
表彰・評価制度の設計について知見を広げたい方はこちら。人が続く報い方の勘所がつかめます。
→ 営業メンバーのモチベーションを上げるための表彰制度の設計について｜白けさせず形骸化させない営業表彰制度の実装設計
「上げる仕組み」の矛盾 ― 波を前提に、やる気に依存しない状態を組む
そもそも「モチベーションを上げる仕組み」という言い方には、静かな矛盾が潜んでいます。仕組みが規定できるのは行動であって、内心のやる気そのものではありません。人の気持ちを外から直接引き上げるスイッチは存在せず、仕組みにできるのは、行動を取りやすくすること、行動の結果を見えるようにすること、行動を続けやすい環境を整えることまでです。やる気は、その整えられた行動の副産物として後から立ち上がるものであって、仕組みが先回りして注入できるものではありません。
だとすれば、狙いを置く場所を一段ずらす必要があります。「やる気を上げる」ことにエネルギーを注ぐより、「やる気が低い日でも成果が出る」状態を組むことです。営業のやる気には必ず波があります。受注が続けば高揚し、断られ続ければ沈む、この波そのものをならそうとするのは、天気を変えようとする試みに似ています。変えられない波を平らにしようと力むより、波が低い凪の日でも船が前へ進む造りにしておくほうが、はるかに現実的です。
この視点に立つと、ここまで並べてきた仕組みの意味が変わって見えます。可視化は、気分が乗らない日に「それでも今日の一歩はここ」と手を置く場所を与えるためのものです。小さな達成の段は、やる気が満ちているから踏むのではなく、やる気が薄いときでも踏める高さにしておくことにこそ本質があります。称賛の定常運用や横のつながりは、本人のやる気が切れた瞬間に、周囲が一時的に肩代わりするための冗長性です。どれも「気持ちを高める装置」ではなく、「気持ちが低くても行動が止まらない装置」として働いています。
依存しない、という言葉が鍵になります。個人の気合いに依存した組織は、エースの調子と離職に業績が連動し、良い月と悪い月の振れ幅が大きくなります。逆に、やる気が低い日の底そのものを仕組みで引き上げておけば、組織の成果は個人の波に左右されにくくなります。目指すべきは、全員が常に高いモチベーションで走り続ける理想郷ではなく、誰かのやる気が落ちても成果の下限が崩れない、波に強い営業組織です。
やる気を上げようと力むほど、上がらない日への落胆は深くなります。上げることをいったん手放し、波が低いときの成果をどう守るかへ問いを移すことが、遠回りに見えて近道になります。継続的な成果は、やる気の高さの平均ではなく、やる気の低い日の底の高さで決まります。仕組みが本当に効いてくるのは、この底を静かに持ち上げる一点においてです。
上司と一緒に読みたい一本
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