営業組織のマネジメントとは｜手放す・任せる・引き出す基本

2026年7月14日 2026年10月22日

店長

はじめに

入社して数年。あなたを慕ってくれる後輩もでき、責任のある業務を任されることもしばしば。そろそろ自分も部署をまとめる立場に？と考える方も多いと思います。しかし、現在は先輩後輩で良い関係かもしれませんが、近い将来上司部下の関係になった場合、

良好な関係性のままでいられるでしょうか。あなたは部署をしっかりとまとめあげ、成果を出すことができますか？責任ある立場に就いた時、役職名だけになってしまうような最悪な状況は誰しも避けたいところです。今回は、今後必要とされるマネジメントの基礎知識やスキルを紹介します。ドラッカーの著書「マネジメント」、「もしドラ」を読む前にこの記事を足掛かりにしてみてください。

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→ 【30】営業のために顧客管理システム作ったら、Goldという社内通貨ができて組織が地球儀ぐるぐる回し始めた

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マネジメントとは？

「マネジメント」という言葉を日本語で説明する場合、一般的に「※管理」と訳され、「マネージャー」は、「管理者」「管理職」と言い換えられることが多いです。そのため、日本企業のマネージャーや管理者の中には、本来の意味での「マネジメント」ではなく、「管理すること」が自分の役割と理解し、統率を図ろうとしている方がいます。

このように間違えた捉え方をしている方は、おそらく…

「尊敬できない上司、名前だけの役職、使えない」

など辛辣なことを言われているのではないでしょうか。

※管理

１　ある規準などから外れないよう、全体を統制すること。
２　事が円滑に運ぶよう、事務を処理し、設備などを保存維持していくこと。
３　法律上、財産や施設などの現状を維持し、また、その目的にそった範囲内で利用・改良などをはかること。

出典　小学館デジタル大辞泉について　情報 | 凡例

では、「マネジメント」とは一体どういうことなのか解説していきます。

マネジメント　（management）

企業における経営、組織を管理する業務。

※資源　や資産、リスク等を管理し、組織に成果を出させること。上司が支配や命令などするのではなく、部下や同僚が成果を出せるような環境・状況を作り出すことがマネジメントの責務です。

「マネジメントの父」と呼ばれるP.F.ドラッカーは著書の中で、マネジメントを「組織に成果をあげさせるための道具、機能、機関」と定義しています。

つまり、マネジメント≒管理　ということになります。※資源とは、「人、モノ、お金、情報」

マネージャーとは？

マネジメントの責務を果たす人を指します。ドラッカーは「組織の成果に責任を持つ者」と定義しています。マネジメントの対象（資産）である「人、モノ、お金、情報、能力、モチベーション」この課題や目標をクリアしていく管理責任者がマネージャーです。

リーダーとして人を動かす立場であり、レベルの高い・先進的ビジョンを持つことが大切になってきます。そして、さまざまな状況下での的確な判断力が要求されます。

リーダーとマネージャーの違い

企業によって、マネージャーとは別にリーダーという役職がある場合があります。実際は全く違う役職ですが、先に伝えたように誤った解釈をしている企業では、リーダーとマネージャーはほぼ同等の役職と考え、設定している場合もあるかもしれません。

しかし、この２つの言葉の意味は、似ているようで大きく異なります。おそらくこの記事の読者の皆様は、「リーダーシップ」が長けている方だと思います。しかし、今あなたが目指しているのは「マネージャー」です。この違いを理解できていないと、将来的にただの管理者に成り下がってしまうかもしれません。

では、違いをみていきましょう。

まずリーダーシップの対象は、人のみで特に同僚や後輩が多いです。コミュニケーション能力、アウトプットが長けている方はリーダーになりやすいです。一方マネージャーですが、対象はさまざまで人、モノ、お金、情報など組織の成果を実現していく総合的な経営スキルを要します。それを踏まえると、対人スキルが高いだけでは理想とするマネージャーにはなれないということになります。では、成果を出すためにはどういったことをマネージャーはすればよいのでしょうか？

必要なスキル

・目標マネジメント
・業務マネジメント
・人材マネジメント
・ミドルマネジメント

以上、　４点が必要不可欠なスキルです。

この項目をしっかりインプットとアウトプットできるかが、今後の鍵になってきます。では、項目ごとに細かく説明していきましょう。

◎目標マネジメント

言葉の通り、達成すべき目標を設定、管理することです。しかし、ただこちらが目標を提示するのではなく、自らに目標を設定・申告させ、達成の進捗などを管理することをいいます。対象者自身に考えさせることで、コミット感が高まり、より大きな成果を得ることができるのです。

例

・結果目標・・・販売数や実績など利益に関する目標、具体的な数値で示すようにする。
・行動目標・・・有言実行をするための行動目標。接客件数や電話件数など。
・自己目標・・・半年、１年後にどのように自分が変化・成長していたいかなど。

◎業務マネジメント

目標に応じた業務の構築、進捗の確認など、実際の業務をマネジメントします。

さらに細かく分けると…

・プロセスマネジメント

業務プロセスにPDSやPOCサイクルを適用し、業務改善、効果的な仕事の進め方の提案ができる。

・リスクマネジメント

予期されるリスクへの準備を整えること、あるいは発生したリスクに適切・瞬時に対処することができる。

・コストマネジメント

業務に関連する予算・コスト・資産等を把握し、適切に管理し合理的な判断をすることができる。

などが含まれます。

◎人材マネジメント

定期的に面談を行い、時にはチーム編成や目標の見直しなどを行います。

さらに細かく分けると…

・人事管理

適切に人事評価、個別事情にも配慮して、適切な労務管理をする。

・組織統制

社員間で意思の疎通ができるようミーティング等を効果的に開催し、情報の共有化する。

・能力開発、指導

部下の能力を引き上げられるよう、状況に応じて適切なアドバイス・フォローをする。

面談のサイクルは、毎週や隔週で設定します。

自分の成功体験・失敗体験を活用し、部下へのアドバイスやOJTの際には、

織り交ぜながら語るとよいでしょう。

◎ミドルマネジメント

現場と経営者目線の両側から業務の進捗を把握し、指示を出す立場です。経営陣と一般社員の橋渡しを行う大切な役割の1つになります。

以上の項目を遂行できると、マネージャーとしての実力を認められると思います。しかし、研修を受講、目に見えるもので客観的に評価されなければ自信が持てない方もいるでしょう。企業によっては、独自で研修プログラムを組んでいる企業や、外部講師を招いて研修を行っている企業があります。研修に力を入れている企業にお勤めの方は安心かと思いますが、そういったシステムが現状ない企業も多くあると思います。そういった方向けにマネージャー研修を事業として行っている企業や「ビジネスマネージャー検定試験」というものがあるので、紹介します。

マネージャー研修

企業によってさまざまですが、受講時間は１日で、講義やグループワーク、ロールプレイで学ぶスタイルが多いです。受講費は、３～６万円程度。

内容は、具体的なマネジメント行動を振り返り、自身の行動や考え方の特徴を客観視します。同じようなマネジメント上の課題を抱える受講者同士で職場の現実を共有も可能です。そこで、工夫やアイデアを交換し合い、お互いの改善ポイントを示していくことができます。受講費は安くはありませんが、受講生の口コミでは満足度が高いようです。場合によって、団体で受講している企業や、経費で参加している方も多いようです。

ビジネスマネージャー検定試験

年２回の実施で受験資格もなく、気軽にチャレンジができます。受験料　6,480円　マークシート方式　100点満点中70点以上で合格。級などの設定はありません。

主催：東京商工会議所及び各地商工会議所

2017年度　受験者数10,652人　合格者数5,845　合格率54.9％となっています。半数の方が合格しています。受験者のほとんどが既に役職に就いている方で、従業員が1,000人を超える企業からも26.5%も受験しています。

今後、評価される資格と言ってもよいでしょう。

ちなみに…

名刺に記載できるので、箔が付きます。企業によっては、資格手当がもらえる可能性もあるので、チャレンジしてみるのもよいかもしれません。

いちばんの壁は、「自分でやる」を手放すこと

必要なスキルを頭で理解しても、多くの人が最初につまずくのは、知識のなさではありません。プレイヤーとして優秀だった人ほど直面する、ある心理的な壁です。それは、「自分でやったほうが速い」を手放せない、という壁です。

現場で成果を出してきた人は、部下に任せると、つい口が出ます。「見ていられない」「自分がやれば確実だ」と、気づけば案件を巻き取ってしまいます。その瞬間、チームの成果は自分一人分で頭打ちになります。ここが決定的な分かれ道です。プレイヤーの成果は自分の働きの総量ですが、マネージャーの成果は、チーム全員の働きの合計です。自分が一件を巻き取って稼ぐより、部下五人が一段ずつ伸びるほうが、組織全体では大きいのです。だから、最初は非効率に見えても、自分が動くのをやめ、人に成果を出させる側へ回る必要があります。「仕事ができる一匹狼はマネージャーに向かない」と最後に触れられていましたが、その本当の意味はここにあります。能力が足りないのではなく、優秀さゆえに手放せないのです。この一点を越えられるかどうかが、役職名だけの管理者と、本物のマネージャーを分けます。

※著者の体験

「自分でやったほうが速い」を手放せずに潰れていったマネージャーを、私は何人も見てきました。忘れられないのが、ある会社で課長に昇格したばかりの、トッププレイヤーだった方です。
仮にAさんとします。Aさんはプレイヤー時代、単月で〇〇〇〇万円を一人で叩き出すような人でした。ところが課長になってからの数字が、チーム6人で以前の自分一人分にも届かない。
何が起きているか現場を見に行ったら、原因は明白でした。Aさんは部下が持ってきた提案書に全部赤を入れ直し、大事な商談は「俺が行く」と全部巻き取っていたんです。本人は「見ていられないから」と言う。
でもその瞬間、チームの成果はAさん一人分で頭打ちになっていて、しかも部下は「どうせ課長がやり直す」と学習して、考えるのをやめていた。私がAさんに伝えたのは、「あなたが一件巻き取って稼ぐより、部下6人が一段ずつ伸びるほうが、組織では大きい」という一点だけでした。Aさんは優秀ゆえに手放せなかった。能力が足りないのではなく、優秀さこそが壁だった。この一線を越えられるかどうかが、役職名だけの管理者と本物のマネージャーを分けるんだと、Aさんを見て確信しました。

任せ方には技術がある──丸投げでも、過干渉でもなく

「任せる」と言うと、仕事を渡して口を出さないこと、と誤解されがちです。しかし、ただの丸投げは放任であり、任された側は「見捨てられた」と感じます。逆に、渡したはずの仕事に事細かく口を出せば、それは過干渉で、部下は「信頼されていない」と感じます。任せるとは、この二つの極の間にある、技術のいる行為です。

うまい任せ方の骨格は、こうです。渡すときに、達成すべき目標と、期限と、判断の基準ははっきり伝えます。しかし、そこに至るやり方は本人に委ねます。そして、報告してもらうタイミングだけは先に決めておき、その間は口を出さずに見守ります。うまくいかなかったときは、責めるのではなく、何が原因で次はどうするかを一緒に考えます。ここで押さえておきたいのが、目標を「こちらから与える」のではなく「本人に設定・申告させる」という考え方です。自分で決めた目標には、人は当事者意識を持ちます。やり方まで縛られた仕事は他人事ですが、任された仕事は自分事になります。任せることは、部下を楽にするためではなく、部下を育て、結果としてチームの成果を最大化するための、マネージャーの中心的な仕事なのです。

営業マネージャの役割について知見を広げたい方はこちら。プレイヤーとの違いが腑に落ちます。

→ 営業マネージャの役割とは？　仕事内容と求められるスキル｜チームで数字を作る営業マネージャの実務 ── 案件管理・育成の仕組み化・対上マネジメント

面談を、「詰める場」ではなく「引き出す場」に

定期的な面談が大事、というのはそのとおりで、毎週や隔週で場を持つことが勧められていました。ただ、頻度を上げても、面談の中身が「進捗の確認」だけになっていると、それはいつのまにか詰問の時間に変わります。「あれはどうなった」「なぜ遅れている」が続けば、部下は報告を恐れ、悪い情報を隠すようになります。これでは逆効果です。

面談の主役は、上司ではなく部下です。上司が話す場ではなく、部下に話させる場だと考えを切り替えます。「何に困っている?」「次はどうしようと考えている?」と問いかけ、部下自身に、課題と次の一手を自分の言葉で語らせます。人は、自分で口に出したことには責任を持ちます。答えを上司が与えてしまうと、それは上司の指示になり、実行の熱量が下がります。だから、たとえ答えが見えていても、まずは本人に考えさせ、引き出します。もちろん、自分の成功や失敗の経験を語って助けることも大切ですが、それは部下が考え尽くした後の補助線として添えるくらいがちょうどいいのです。面談の良し悪しは、上司がどれだけ的確に指示したかではなく、部下がどれだけ自分の考えを言葉にできたかで測ります。傾聴に軸足を置いた面談ができると、部下は自走を始めます。

※著者の体験

「面談が詰問になった瞬間、部下は悪い情報を隠し始める」——これを、私はある営業組織の1on1に同席させてもらって、目の当たりにしました。
その課長は毎週きっちり面談をしていて、頻度だけ見れば申し分なかった。ところが中身が全部「あの案件どうなった」「なぜ遅れてる」の進捗確認で、部下がしどろもどろになると「で、次どうするの」と畳みかける。
3人目の若手が面談に入ってきたとき、その子は席に着く前から表情がこわばっていました。案の定、都合の悪い案件には触れず、無難な報告だけして逃げ切ろうとしていた。
後で聞いたら「詰められるのが分かってるので、まずい案件は出せない」と。そこで私が課長に提案したのは、たった一つ、最初の問いを変えることでした。
「あれどうなった?」ではなく「今、何に一番困ってる?」から入る。答えが見えていても、まず本人に「次どうしようと考えてる?」と言わせる。人は自分で口に出したことには責任を持つからです。
翌週から課長がこれを実践したら、同じ部下が、隠していた失注しかけの案件を自分から相談してくるようになった。面談の良し悪しは、上司がどれだけ的確に指示したかではなく、部下がどれだけ自分の考えを言葉にできたかで決まる——これは現場で何度も確かめたことです。

そもそも、マネージャーの成果は「自分では作れない」

ここまで、手放す壁、任せる技術、引き出す面談を見てきました。最後に、マネジメントという仕事の、根っこにある性質を見つめてみたいと思います。

「マネジメントは管理ではなく、部下が成果を出せる環境を作ることだ」――この定義は、たしかに誤解を正してくれます。しかし、正しく理解した先に、もう一つ、もっと厄介な事実が待っています。それは、マネージャーの成果は、自分では直接作れない、ということです。プレイヤーだったころは、自分が努力すれば、その努力がそのまま成果になりました。頑張った分だけ、数字が返ってきます。ところがマネージャーの成果は、他人――つまり部下――を通してしか生まれません。自分がどれだけ有能でも、部下が動かなければ、成果はゼロです。この「間接性」こそが、マネジメントの本質的な難しさであり、優秀なプレイヤーほど、ここに耐えられません。自分でやれば確実に出せる成果を、あえて他人に委ね、不確実さを引き受けなければならないからです。

そう考えると、良いマネージャーとは、「コントロールする人」ではなく、むしろ「コントロールを手放せる人」だと分かってきます。管理という言葉が誤解を生むのは、それが何もかもを自分の手で握りしめるイメージを喚起するからです。しかし本当のマネジメントは、その逆です。握るのをやめ、手放して、それでも成果が出るような仕組みと信頼を、あらかじめ作っておくことです。すべてを自分の管理下に置こうとするほど、チームは上司待ちになり、自分で考えなくなります。皮肉なことに、コントロールを強めるほど、成果は自分のキャパシティに縛られて頭打ちになるのです。

だから、プレイヤーとマネージャーでは、成長の方向がまるで逆になります。プレイヤーの成長とは、「自分にできることを増やす」ことでした。しかしマネージャーの成長とは、「自分がやらなくてよいことを増やす」ことです。自分の手を離れても回る領域を、少しずつ広げていきます。この方向の逆転に気づかないまま、プレイヤー時代の「自分でやる」を続けてしまう人が、役職名だけの管理者になっていきます。マネージャーになるとは、新しいスキルを足すこと以上に、これまで自分を支えてきた「自分でやる」という成功の型を、意識して手放していくことなのだと思います。

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筆者：店長

営業と、競馬と、しゃべる植物。あっAIも。つい、いろいろ作ってしまう人です。

→ 店長の正体（詳しいプロフィール）

店長

Xアカウント：@nishi_sales_ai 新卒で大手の人材・情報サービス系の会社に入社し、飛び込み営業から深耕営業、大手企業担当まで第一線で経験を積む（表彰歴多数）。その後、事業企画・営業企画部門で経営に近い立場から営業組織と数字に向き合い、10年勤続を経て独立。営業組織の改善に特化したコンサルタント企業を立ち上げる。コンサルタントして数々の現場に入りつつ、自ら営業特化の転職エージェントも運営。近年はAIを活用した営業組織の業務改善・生産性向上プロジェクトに携わる。現在は、自分たちで作った法人向けゲーミフィケーションサービス「Game toB」と営業向けSFA「商談ノート」を提供しながら、その公式メディアである当サイトで、営業と組織づくりの実践知を発信している。

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