営業振り返りの型｜不定期に行い形骸化させない運用

受注額やKPIなどの重要指標はほとんどの企業によって実施されています。しかし例えば大口顧客の倒産などは、もしかしたら重要指標のモニタリングなどでは、見抜くことができないかもしれません。こうした事態を回避するために、例えば営業企画のような部署が、不定期に色々な角度から営業振り返りをすることは極めて重要なことと言えます。

営業振り返り

いわゆる営業会議の一環としてKPIやプロセス指標の進捗、着地数字の状況確認などについては、多くの企業で取り入れられていることと思います。それ以外には営業の振り返りは必要ないのでしょうか？

数字の進捗をメインとした営業会議の進め方

受注額や、重要指標のモニタリングは言うまでもなく大切であり、しっかりと運営されることが望ましいのですが、比較的これらのモニタリングに該当するものは決めた項目を深く見ることに意味があります。あまり指標をいたずらに増やしたり変えたりするものではありません。

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一方で決められたものだけを見ているとピンチのサインやチャンスの兆候を見落としてしまうケースもあります。というのは例えばKPIというのは完全な存在ではありません。あくまでも先行指標として機能するであろうものを指標として見立ててモニタリングをし、磨き込みをかけていくのですが、他に将来の売上に影響しない指標が存在しないかというとそんなことはありません。

極端なことをいうと、一番取引量の多いクライアントがもし倒産すれば、自社への影響は避けられないでしょう。しかしクライアント企業の健康状態が最重要のkPIと置いてモニタリング対象としていることもあまりケースとして多いとは言えません。このような状況はどのようにして回避すべきなのでしょうか。

非公式なデータ遊び

一つは営業企画に該当するような人や営業マネージャでも営業部長でもいいのですが、誰かが定期的に過去の実績や前月の受注実績などをローデータを母体として、クライアントの業種やクライアント規模情報、取引推移、営業担当、販売商品、販売時期、受注から納品までの期間、などの様々な情報をローデータに付加して、数字遊びをして営業実績の振り返りをしているかということです。もちろん何か有力な仮説があり、それらを検証するためにこれらをするのは日常業務の一環としてあるでしょう。誰かが気になったポイントについて、「こういう角度から分析をしてほしい」と具体的な振り返り項目のオーダーを受け取るようなケースです。それらはもちろん誰かの気づきをベースに仮説立てられたものに対する検証なので、データから読み取れるファクトやそこから影響される懸念点の洗い出しなどは全力で対応すべきです。しかしそこまで具体的な感覚として誰もが持ち合わせていないものだとしても、いろいろな角度から前月の受注実績等をクリーニングする必要はあると思います。そこから拾える金脈や、将来のリスク要素も意外と少なくはないのです。

LTVという考え方

リピート率（社数）と単価は、既存クライアントの受注額という極めて重要な財務指標の構成要素です。しかし別の角度で、このリピート率と単価を表現できる方法があります。それが「LTV（Life Time Value)」です。

LTVという言葉を翻訳すると「顧客生涯価値」になりますが、一人の顧客や一つのクライアントが生涯でどれほどの価値を自社に感じてくれているのかという指標とも言い換えることができます。実際の実務の場面では一顧客が平均、取引を始めてから取引を終えるまで自社に対してどれぐらいの発注をしてくれるのかということを算出する指標です。LTVは「顧客単価」と「平均的な一年間の取引回数」と「平均的な取引年数」によって算出されます。もちろん単価が上がったりリピート率が上がればLTVは上昇傾向にあるのですが、少しだけ角度を変えて見てみたときには新しい傾向を読み解くことができるかもしれません。例えば、一人当たりの新規受注にかける工数の生産性を見るときには単年度の単価よりもLTVの方が親和性が高いと言えるでしょう。仮にLTVを重要指標と置いていなくとも、誰かが様々な観点でこうした振り返りを不定期で実施するというのは新しい発見や、潜在リスクの顕在化に貢献することがしばしばあります。

実践を意識するだけで、結果は変わります。お伝えした内容を、次の商談や日々の行動に落とし込んでいきましょう。

振り返りの「型」は、見る粒度で選び分ける

営業を数年続けていれば、KPTやYWTといった振り返りのフレームワークには一度は触れているはずです。ここで実務上つまずきやすいのは、どの型を覚えるかではなく、どの粒度の振り返りにどの型を当てるか、という使い分けのほうです。同じフォーマットを何にでも使い回すと、案件単位で見るべき細部と、期間で見るべき傾向がひとつの表の中で溶け合ってしまい、結局どこも深まりません。

粒度は大きく三段に分けて考えると整理しやすくなります。一つ目は案件単位です。一件の商談や一件の失注について、その場で起きた事実と、自分がとった判断を切り分けて記録します。たとえば「価格の話に入った瞬間に相手の反応が鈍った」は事実であり、「だから値引き幅を先に提示した」は自分の判断です。この二つを混ぜて書くと、後から見返したときに、変えるべきなのは読み取りだったのか打ち手だったのかが分からなくなります。事実と判断を必ず二列に分けるだけで、案件単位の振り返りの精度は一段上がります。

二つ目は週や月といった期間単位です。ここでは一件ずつの巧拙ではなく、傾向を見ます。同じ失注理由が何件続いているか、どのフェーズで案件が止まりやすいか、どの業種だけ受注までが極端に長いか、といった見方をします。個々の商談では偶然に見えたことも、五件、十件と並べると自分の癖として浮かび上がってきます。案件単位の型で拾った事実を、期間単位でまとめ直します。この二段構えができていない人が、意外なほど多いのが現場の実感です。

三つ目は半期や通期といった長い単位です。ここで振り返るのは商談の上手下手ではなく、自分の勝ちパターンそのものの言語化です。自分が受注できた案件に共通していた入り方や、逆にどうしても取りきれない相手の型を、通期でまとめて眺めます。粒度が上がるほど、直すための振り返りから、伸ばすための振り返りへと目的が移っていきます。

個人の振り返りとチームの振り返りは、目的も設計も別物

個人の振り返りとチームの振り返りを同じものだと思っていると、会議がうまく回りません。両者は目的からして違います。個人の振り返りは、自分の行動の再現性を高めるために行います。一方でチームの振り返りは、誰か一人の勝ち筋を全員が使える標準に変えることと、個人の努力では動かせない構造課題を拾い上げることが目的です。

ここで起きがちな事故が、チームの場を個人反省会にしてしまうことです。数字の未達者に理由を問い、その場で「気をつけます」と言わせて終わってしまいます。これは吊るし上げにしかならず、翌週には同じことが繰り返されます。犯人探しの空気が一度でも流れると、メンバーは都合の悪い事実を出さなくなり、振り返りに上がってくる情報の質そのものが落ちていきます。

チームで扱うべきは、個人が何度振り返っても自力では解けない部分です。リードの質、扱う商材、競合の動き、価格の妥当性といった、担当者一人の頑張りの外側にあるものです。メンバーの振り返りを聞くマネージャの役割は、詰問することではなく、この仕分けをすることにあります。これは本人の努力で直せる話なのか、それとも組織側で手を打つべき構造の話なのかを切り分けて引き取るわけです。加えて、うまくいった案件を一件選び、担当者の感覚を全員で分解する時間を持つと、成功が個人の武勇伝で終わらず、チームの財産になっていきます。

「やって満足」を防ぎ、次の一手に接続する

振り返りが形骸化する原因は、ほとんどの場合ひとつです。出力が行動に変換されていないのです。議事録に「次は顧客の課題をもっと深く聞くことを意識する」と書いて終わってしまいます。ですが「意識する」は行動ではありません。いつ、何をするかが決まっていないものは、決めていないのと同じです。

接続を成立させるには、いくつかの具体的な工夫があります。まず、次にやることは一つか二つに絞ります。振り返りのたびに改善点を十個並べても、翌週に手をつけられるのはせいぜい一つです。数を欲張った振り返りは、実行率がゼロに近づくだけです。次に、その一つを「誰が・いつまでに・何をするか」の形に落とします。「課題を深く聞く」ではなく、「次のA社訪問の前に、想定される反対理由を三つ書き出して質問を用意する」まで具体化します。

そして、次回の振り返りは前回決めたことの棚卸しから始めます。実際に着手できたのか、着手した結果は効いたのか、この二点を最初に確認します。この一手間を冒頭に置くだけで、決めたことがやり切られる確率は大きく変わります。最後に、振り返りを新しい会議として増やすのではなく、すでにある動線に埋め込みます。パイプラインレビューや朝の共有の中に数分だけ差し込むほうが、独立した振り返り会議を立てるよりずっと続きます。振り返りは、続かなければ何の意味も持ちません。

KPI設計について知見を広げたい方はこちら。数字で成果を測り、次の一手を決められます。

→ 営業組織の成果を最大化させる営業KPIの設定について

振り返りとは、反省ではなく仮説を書き換える作業である

振り返りという言葉には、どうしても反省の匂いがつきまといます。うまくいかなかった商談を思い出し、悪かった点を挙げ、次は気をつけようと誓います。多くの人が思い浮かべるのは、この光景ではないでしょうか。ですが、この構図には落とし穴があります。反省は、失敗を前提にしないと成立しないのです。

本来、振り返りの中身は仮説の更新です。私たちは商談に入る前に、この相手はこう動くはずだ、この論点が刺さるはずだ、という見立てを必ず持っています。結果が出た後にやるべきなのは、良い悪いの採点ではなく、自分が立てた見立てのどこが当たり、どこが外れたのかを事実と照らし合わせることです。反省は感情に振れやすいのですが、仮説の更新は事実のほうを向きます。この向きの違いが、次の商談に効く学びと、ただ気分が沈むだけの後悔とを分けます。

そして、ここからが本題です。本当に難しいのは、勝ったときの振り返りのほうです。失注は痛いので、人はその原因を探そうとします。ところが受注できたときは、うれしさが先に立ち、うまくいったという実感だけで処理が終わってしまいます。なぜ勝てたのかを分解しないまま、次の商談へ進んでいくわけです。ですが、再現性の源泉があるのは、負けの反省よりむしろ勝ちの解剖のほうです。あの提案のどの一言で相手の温度が変わったのか、どの順番で話を運んだから決裁が通ったのか。ここを言葉にできて初めて、勝ちは偶然から手札に変わります。効くと分かっていながら、圧倒的にやられていないのが、この勝ちの分解です。

最後に、不定期であることの意味に触れておきます。振り返りを定例化した瞬間、それはしばしば儀式に変わります。毎週金曜の夕方、フォーマットの空欄を埋めるだけの作業になり、書くこと自体が目的になっていきます。決まった曜日に決まった項目を眺める運用は、決まった指標しか見ないという弱点をそのまま抱え込みます。本来、深い振り返りの起点は違和感のはずです。「今月はやけに受注が早い」「あの業種だけどうにも話が噛み合わない」。そうしたざらつきを感じたときにこそ、角度を変えて数字を見に行きます。予定表に書いてあるから見るのではなく、引っかかったから見るのです。この不定期性こそが、決められたモニタリングの網の目からこぼれ落ちるサインを、拾い上げる嗅覚になります。定例が取りこぼすものを掬うのは、いつも違和感に駆動された一回きりの寄り道のほうなのです。

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