営業マンの減少はなぜ起きたのか｜需要・供給・分業から読み解く構造

2000年をピークに営業マンの人口は減少の一途をたどっています。ITの躍進を背景として、営業マンを介さない商品購入のきっかけは増えたでしょうし、直感的に操作可能なサービスなども圧倒的に増えました。これにより営業マンに求められる役割はどのような変化が起きるのでしょうか。

営業マンの減少について

「DIAMOND onlin」にて2024年に実施された調査において、営業マンの数は2000年の468万人をピークに、2024年には331万人まで減少しています。

目標数字を持ち、個人や法人クライアントの元に訪問し、積極的に「売り」を仕掛ける営業マンの重要性が薄まったということがどのような背景があるのでしょうか。

営業マンの減少が起きた背景

ITの躍進による直接購入機会の増加

1点目として、ITの躍進・スマホの普及という点は避けることができないポイントです。個人消費ではもちろんのこと、法人であってもスマホやランディングページ経由で商品購入をする機会が格段に増えたことは、営業マンという人を媒介とした商品購入を押し下げた要因の一つと言えるでしょう。

情報収集の利便性の向上

２点目として、１点目のITの普及を背景として、多くの商品の価値について情報収集が可能となった点が挙げられます。例えば、昔なら法人取引の場合コンペという形で、発注の際に、複数社の営業マンを呼びつけて要件を伝え、後日、各社の商品仕様と提案内容と見積もりを三点セットで提出させる。そしてコンペに参加した企業たちの内容を見比べて、発注先を選定する。というのが比較的一般的に見られる発注スタイルでした。単純に見積もりが安い先に発注したいので、見積もり提示額を下げさせるという圧力をかけたいという側面もあったでしょうし、各社の商品の仕様について複雑なものも多く、営業マンに詳しく説明させ提案させるという意味合いも存在しました。

しかし色々な業界の、様々な商品においてユーザーが「直感的に」操作できる商品が圧倒的に多くなり、取扱説明書などがなくても、画面に従って操作するだけで比較的機能の大部分を使いこなすことができるようになったなども、商品の機能活用を提案する営業マンの低下を促したという側面も大いにあると言えます。

今後の営業マンに求められる役割

今後の営業マンに求められることとして大きく二点挙げられます。

• クライアント課題の早期発見
• よりクライアント課題に即したソリューションの提供

クライアント課題の早期発見

クライアント側に何かしらの購入きっかけがあり、クライアントは「購入」というアクションをするわけです。購入きっかけがあるということは既に課題認識をクライアント内で終えているということになります。そのほとんどのケースが「何かしら問題が表出した」ことが事の発端になっている可能性が高いわけです。つまり売上が落ちたとか、退職率が上がったとか、クリティカルな事象が起きて要因分析を自社でしてみたら、問題の特定つまり課題の発見につながったので、その課題に対してソリューション提供が可能なサービスの購入に至ったという流れが一般的と言えるでしょう。

しかし営業マンとして、特定の分野において極めて専門性の高い人間が、外部からクライアントに携わり、それらが事実として表出していなければ兆しを掴めないかというとそうではないでしょう。例えばクライアントの「最近、従業員の遅刻が多い」という言葉から、組織コンディションの悪化と将来の退職率に繋がる可能性を指摘することはできるでしょうし、「受注は拡大しているが大手からの売上に寄り過ぎている」という言葉から、KPIが不健全な状態に陥っていることを察するのは決して難しくはありません。自体が表出する前に、クライアントが気付く前に、潜在課題を拾うことは営業マンに大きく期待されていることでありますし、これからも期待され続けることであると想定されます。

よりクライアント課題に即したソリューションの提供

営業不在であっても使いこなせるレベルまで商品やサービスのユーザビリティが高まり、そして課題解決の幅も広がった商品やサービスが以前よりも圧倒的に増えたことは否めません。そういう意味では極めて便利な世の中です。

しかしながら、本質的な課題特定や解決の方向性について、これまで以上の選択肢がクライアントにとって増えているかでいうと決してそうとも言い切れない部分もあります。それらの多くが既存のサービスに「同等の」機能を「使いやすく」かつ「低単価」で使えることが前提になっているため、特定の課題に対するソリューションという意味では遺憾なくパワーを発揮します。

しかし、例えば「退職者が増えたことにより、売上は純減してしまったが、その補填策として、既存従業員の満足度を向上させながら、営業代理店の活用と中途人材の採用を推し進めたい」という、複合的な課題とソリューションの組み合わせなどには全くもってパワーを発揮することができません。しかしこれらの全ては一人の営業部長の下で起きていることです。一つ一つの課題とソリューションが、ブツ切りでパーテーションで区切られている状態と、一つ一つの課題と施策が有機的結合が可能な状態でソリューションを推進できる状態とでは、全く負荷も工数も異なります。

これらについてはもしかすると既存の営業マンでも対応しきれないかもしれません。しかし今後は例えば会社の垣根を超えて「チームクライアントA社」を結成し、各社がプロジェクトの一員となって自社の強みを発揮しながらプロジェクトマネジメント的に上流から下流までのコンサルティング的要素の強い営業チームを結成するなどの働き方が一般化する可能性はあります。このように、よりクライアント課題に即したソリューションを営業マンに求められてくるというのは自然な流れではないでしょうか。

営業の現場では、営業マンへの理解が成果を大きく左右します。本記事で紹介したポイントを振り返り、明日からの業務に少しずつ取り入れていきましょう。

需要側だけでは説明できない ― 労働供給の細りという背景

ここまで見てきたのは、買い手が自分で情報を集め、直感的に使える商品を自分で選べるようになったという、いわば需要側の変化でした。ただ営業人口の目減りは、それだけでは説明しきれません。もう一方に、働き手そのものが減っているという供給側の事情があります。

生産年齢人口は1990年代の半ばを境に縮小へ転じたと言われ、これから数十年にわたって減り続ける見通しが示されています。分母が縮む以上、どの職種も等しく人手を取り合うことになりますが、営業職はそのなかでも不足感が強い職種のひとつに数えられる傾向があります。有効求人倍率が全職種の平均を上回って推移していると紹介されることが多く、採用側から見れば「募集をかけても応募が集まらない」状態が常態化しつつあります。

さらに営業職に固有の事情として、就職・転職市場での人気が落ちている点が挙げられます。ノルマ中心、長時間労働、成果が出なければ評価されないといったイメージが若い世代に共有され、ワークライフバランスや専門スキルの獲得を重んじる価値観とかみ合いにくくなっているためです。企画・マーケティング・広報といった職種のほうが表に立って語られやすく、相対的に営業が選ばれにくいという声もあります。

加えて離職率の高さも見逃せません。入口で採りにくいうえ、入った人も定着しにくいとなれば、母数は上からも下からも削られます。営業マネージャの立場からすると、減少は「採用を頑張れば埋まる」性質の問題ではなく、供給構造そのものが縮んでいると捉え直す必要があります。

「人が運ぶ」から「仕組みが運ぶ」へ ― 分業とオンライン化

減少のもう一つの側面は、営業という仕事が丸ごと一人に担われる形から、工程ごとに切り分けられる形へ移ってきたことです。

かつては一人の営業が、リスト作成からアポ取り、初回訪問、提案、クロージング、アフターフォローまでを一気通貫で背負っていました。いまはこの流れが、見込み客の育成や初期接触を担う内勤中心のインサイドセールスと、商談の山場を担う対面中心のフィールドセールスに分かれる設計が広がっています。足で稼ぐ外回り型の頭数が減る一方で、支援ツールを使いこなす内勤型や営業事務は増えているという指摘もあり、「営業が消えた」のではなく配置が変わったと見るほうが実態に近いところがあります。

この分業を下支えしているのが、MA・SFA・CRMといったデジタルツールです。名刺情報や商談履歴、行動ログが蓄積され、誰にいつ何を当てるかがデータで見えるようになると、これまで属人的な勘で回していた定型の判断や事務作業がシステム側に吸収されていきます。リモート商談が珍しくなくなったことも、移動時間という営業最大のコストを削り、一人が抱えられる案件数を押し上げました。

ここで営業やマネージャが読み違えたくないのは、ツールが引き取っているのは「営業という職能」ではなく「作業の一部」だという点です。情報を運ぶ、資料を作る、日程を調整する、といった代替可能な工程から順に機械へ移っていきます。その結果として頭数は減りますが、それは仕事の総量が消えたのではなく、人が張り付くべき場所が絞り込まれていく過程だと言えます。

受注管理の仕組み化について知見を広げたい方はこちら。属人化を減らし、案件を取りこぼさなくなります。

→ クラウドの受注管理システムでできること｜機能表の先を読む──クラウドの利点、定着する運用、つないで効く一元化

減少が企業にもたらすもの ― 短期偏重という副作用

人が減ることの影響は、個々の営業のスキル論より先に、組織の時間配分に表れます。

人手が足りない現場では、確実に読める既存顧客からの引き合いに人手が集中しがちです。目の前の数字は守れても、新規開拓や次の柱づくりといった、成果が出るまで時間のかかる活動が後回しになります。経営は中長期の成長を期待しているのに、現場は日々の受注をさばくだけで手一杯、という擦れ違いが起きやすくなります。減少が怖いのは単に手が足りないことではなく、組織全体が短期の刈り取りへ引き寄せられ、未来の売上をつくる余力が削られていく点にあります。

やっかいなのは、これを人数の補充だけでは解けないことです。人を増やせば既存対応の手は足りるかもしれませんが、自社が積み上げてきた顧客理解や提供価値への理解が浅いままでは、新規や新市場では成果になりにくいものです。頭数と成果が比例しないため、採用と同時に、誰がどの工程を持つかという体制の設計を問い直さざるを得なくなります。

だからこそ、これからの営業職の輪郭は「一人で全部を回す万能選手」から、ツールと分業を前提に、どこへ人の時間を投じるかを見極める設計者寄りへと移っていきます。マーケティングの視点で見込み客の流れを捉え、データで優先順位を判断し、人が出るべき局面を選びます。減少は、営業という職種にこうした再設計を迫る圧力として働いています。

減少は「消滅」ではなく「輪郭の描き直し」

営業マンの数が減っているという事実は、しばしば「営業という仕事が要らなくなりつつある」という話に接続されます。けれども、ここまで見てきた減少の中身を並べ直すと、消えているのは「営業」そのものではなく、営業という仕事に長くくっついていた作業の層だと分かります。

情報を届ける役目は、検索とランディングページが担うようになりました。使い方を説明する役目は、直感的に触れる商品そのものが引き受けました。見込み客を一次接触で温める工程はインサイドセールスへ、履歴の管理や次の一手の判断はツールへと移っています。これらはいずれも、手順に落とせて、繰り返しがきき、誰がやっても品質が揃う仕事です。裏を返せば、機械や分業に譲れる部分から順に営業の手を離れているのであって、譲れない部分はむしろ手元に濃く残っていきます。

残るのは、相手がまだ言葉にしていない引っかかりを、会話の端から掴む仕事です。「最近こういう傾向がある」という何気ない一言の奥に、本人も気づいていない不安や、部門をまたいで絡み合った問題を読み取ります。ツールは過去の履歴を並べてくれますが、目の前の相手がなぜ今その話を持ち出したのかまでは教えてくれません。ばらばらに見える複数の困りごとを一本の筋で束ね、優先順位をつけ、動く順番を組み立てます。ここは、データが選択肢を広げてくれても、最後に引き受ける主体が要る領域です。

そう捉えると、「営業マンの減少」という現象は、営業機能の縮小ではなく、輪郭の描き直しとして立ち上がってきます。人数が減るのは、薄く広く張っていた人手が、機械に任せられる面積のぶんだけ引き上げられているからであって、機能が痩せているからではありません。むしろ一人ひとりが受け持つ密度は上がり、求められる役割は「運ぶ人」から「見極める人」へと重心を移していきます。

営業マネージャにとって問われるのは、減った頭数をどう補うかという足し算ではなく、残った人の時間をどの局面に置くかという配置の問題です。作業として切り出せるものは迷わずツールと分業に渡し、人にしか担えない気配の察知と課題の束ね直しに人を寄せます。この切り分けができている組織ほど、少ない人数で厚い成果を出していきます。「営業マンが減った」という数字が本当に示しているのは、営業という仕事の芯が、削ぎ落としのなかで炙り出されていく再定義の過程なのです。

アドバンス｜キャリアの幅を広げる一本

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