営業KPIとは｜ダイエットの例で分かる指標の選び方

営業組織の成果を最大化させる営業KPIは「先行指標」と「プロセス指標」に。また「管理可能指標」と「管理不能指標」とに分類することができます。またこれらを用いて業績最大化させるためのコツはどのあたりにあるのでしょうか？非常に用語としても難解で、かつ事業運営等を経験したことがない人にとっては理解が難しいため、身近なもので「ダイエット」に例えて、これらを解説します。

営業KPI管理の理解を深める（ダイエットの例）

ここに女性が一人います。彼女は最近素敵な人と知り合って惹かれています。彼女は自分の体型に自信がなくて、これを一つの機会と捉えてダイエットを決行することにしました。彼女が目標にしたのは一ヶ月で３キロ痩せるというもの。そのためには毎日のkcal摂取量を1,000kcal以内に抑えることと、１時間のランニングを週に４回することを決意しました。

しかし彼女には大きな不安があり「彼に彼女がいるかどうかを知らない」ことです。もし素敵だなと思っている彼に彼女がいたとすると一気にダイエットに対するモチベーションをなくす気がしています。

もう一つは彼女はすごく付き合いがよくて、仕事終わりにほぼ毎日と言っていいほど誰かにお酒を飲みに誘われるということです。お酒をのみにいけばとても1,000kcalに抑えることはできないでしょうし、帰った後にランニングをできるとも思えません。誘われても断るか誘われる前に退社ができるか、がすごく不安です。またちょうど梅雨時なので雨も心配です。

彼女が３キロ痩せるのを財務的な目標（＝売上）としたときに、KPIに該当するものは何でしょうか？なかなか理解が難しい営業KPIについて、このダイエットの事例をベースに解説していければと思います。

財務的指標にあたるもの

この事例におけるゴールは３キロの減量です。これが一番の目的であり最上級の概念としての指標となるため、企業での財務的目標（＝売上や利益にあたるもの）にあたります。

先行指標とプロセス指標にあたるもの

３キロの減量を実現することを目的とした時に、目的達成の構成要素として挙げられるものが毎日1000kcal以内の摂取に抑えることと、週に4日以上のランニングを実現することです。この二つが実現できた時に、３キロの減量も同時に達成できることになります。これらがKPIに当たるのでしょうか？

KGI（Key Goal Indicator）という考え方

KGI（Key Goal Indicator）とはつまり財務的目標の手前にあるゴールとなる指標が何かということです。またその達成度合いを示すべきものです。KGIはゴールとして実現できたかどうかをきちんと把握する必要があるため、数値として定量的測定できるものでないと機能しません。毎日1000kcalの摂取と週に4日のランニングは３キロの減量と同義であるのであれば、1日のカロリー摂取量を1000kcal以内に抑えることと週に４日以上のランニングをすること、それがゴールそのものにあたるという考え方です。

先行指標にあたるもの

この事例においては先行指標は複数存在します。

• 天候
• 気持ち・モチベーション
• 飲み会

天候については、ランニングへ影響を与える可能性があります。例えば週の大半で雨が降ってしまえば、週に４日以上のランニングの実現は非常に困難になるでしょう。また気持ち・モチベーションの持続については、恋をしている相手に彼女がいるかどうかという点です。もしくは今現在いなくても、ダイエット中にできしまうという可能性もあります。もしその事実を知ってしまえば、このプロジェクトの失敗可能性は大幅に上がります。飲み会については週に４日のランニングにも、1000kcal以内の摂取の両方に影響を与える可能性があります。

とすると、週に４日以上の雨を先行指標としてKPI管理するのであれば、ランニングする時間帯にあたる20時〜23時の間の１ミリ以上の雨が降る確率と言っていいでしょう。週に３日、降水確率が40％以内がギリギリ達成ラインと言えるでしょう。

気持ち・モチベーションについては、定量的な測定が困難かもしれません。知るか知らないか、もしくはいるかいないかという話で0or100なので、本当はあまり先行指標管理としては適正ではないかもしれません。しかし、その可能性をグッと下げることは可能です。「いる/いない」「知る/知らない」ではなく、そもそも知る術や機会を極力少なくできるかどうかという点を指標管理することは可能です。つまり、彼との連絡頻度を少なくすればするほど、その事実を知る機会を減らすことができるため、接触頻度そのものを先行指標として管理することは可能でしょう。また、プロジェクトそのもののを一撃で失敗に持っていける破壊力を持っているため、この先行指標管理は極めて重要と言えるかもしれません。

最後に飲み会については、単純に行った/行っていないの管理だけでなく、どのような行為が行くことになってしまった/行かずに済んだにつながるかを追うことが大切です。つまり飲み会の参加そのものを一つの結果と捉えた時に、「断れない性格」と「お誘い」の二つの要因がそれらを誘引しているとすると、どちらかを断てているかどうかを先行指標管理の対象とすることもできます。例えばお誘いが当日の２０時以降に頻発しているのであれば、１９時半までの退社と言ったものが一つの先行指標として機能するものと言えるでしょう。

プロセス指標にあたるもの

プロセス指標にあたるものは、明確にゴールから四則演算で分解していけるものでなければならないため、1000kcalの三食の摂取量などがそれにあたるでしょう。

1日のカロリーの和が1000kcal以内ということは三食をどのような配分で摂取するかという設計はとても大切になり、1日で1000kcal以内という目標よりも朝食は300kcal、昼食は400kcal、夕食は300kcalと明確に置き直す必要があります。この積み上げが1000kcal以内に収まっていれば、プロセス指標管理としては機能します。他にも週に４日ではなく月曜日と水曜日と金曜日、土曜日、日曜日と置き直すこともゴールから逆算したプロセス管理で、具体的に平日と休日であればどちらが達成しやすいのかなどを振り返ることが大切です。

管理不能先行指標と管理可能先行指標にあたるもの

何が管理不能先行指標にあたるか？

全く自分に起因することなく起きてしまう事象がそれにあたるので、このケースにおける管理不能先行指標は天気がそれに該当するでしょう。つまり毎日の降水確率のチェックがいわゆる管理不能先行指標の管理にあたります。では自分ではどうしようもないものに対してチェックすることに何の意味があるかというと、その対応策を協議する点にあります。

つまり、本日の降水確率が80%であるということを知った時に、代替手段として、同等のカロリー消費を見込めて雨天でも可能なものとしてどのような運動が可能かという点について自分の中で議論をし、決定をした上で行動にうつします。この決定行為そのものを行う場がリアル指標管理の場では「モニタリング会議」などの名称で、週次や月次で開催されるものになります。

このような形で管理不能先行指標が自身や自社に不利益な方に針が触れた場合には基本的に代替手段の検討という形で策を講じることになります。

何が管理可能先行指標にあたるか？

このケースにおける管理可能先行指標は、19時半退社からの誘われ率の低減はある程度自分の意思でコントロール可能と考えられるため、管理可能先行指標と言えるでしょう。例えば残業を頼まれる、他人のミスで仕事が増える等の事象がないわけではありませんが、リアルの世界においてはgoogleの検索順位なども踏まえて自社管理可能先行指標を管理せねばならないことを考えると、自社だけで完璧にコントロールできなくとも、自社に改善余地が残されているものについては管理可能先行指標とすべきです。

なぜなら、管理不能先行指標としてしまった場合は自社努力が０ということを意味し、代替手段の検討しかできません。一方で管理可能先行指標とおく限りはあくまでも自社にとってはリソースやコストの投資対象であり、改善可能性を追求できるからです。

また彼に彼女が存在するかどうかという点については、存在そのものを指標管理するのであれば完全に自分が管理不能でしょうし、彼女が存在する機会を極力減らすという置き方をするのであれば管理可能指標と言えます。

未来予測にあたるもの

未来予測にあたるものとしては、施策として講じたものが果たして結果に結びつくかという点に言及した論点になります。いくつかの階層があるのですが、例えば財務的指標とKGIの関係性もそうですし、KGIとKPIの関係性もそれに該当します。

本当に1日1000kcalの摂取と週に４日のランニングで３キロの減量が可能かどうかという点については、例えば体質というものが考慮されていません。また今現在の体重が何キロかに寄っても痩せ方は変わる可能性があることを考えると、あくまでも一般的な数値を自分に当て込んだにすぎないので、マイルストンとして置かれている減量の目安に対して、KGIが予定通りであるが財務的指標が遅れている場合はKGIそのものを変更するか、KGIの目標値を上方修正する必要があります。

またKGIとKPIの関係性についても同様です。天候や連絡頻度、帰宅時間がそれぞれ守られていてもKGIである1000kcalの摂取と週に４日のランニングができていないのだとすれば、例えばそれ以外の要因になりうる、誘惑に負けないポイント探しやダイエットそのものに対する気持ちの持続性について、KPI指標を置き直す必要があり、これらは最終ゴールである３キロの減量達成の日を期限とした時に、その日に未達成を確認してから変更するのでは遅すぎます。管理対象指標の変更は、実績の進捗を考慮しゴールの期日変更をせずに、間に合うタイミングで実現されるのが理想です。

まとめると、本記事のポイントを押さえることが大切です。要点を振り返り、自分の現場に合わせて実践していきましょう。

結果KPIと行動KPIを「誰が見るか」で使い分ける

営業のKPIは、大きく「結果KPI」と「行動KPI」に分けて考えると扱いやすくなります。結果KPIは受注件数・売上・受注率のように、動いたあとにしか出てこない数字です。行動KPIは訪問数・提案数・見積提出数・決裁者への接触回数のように、自分の意思で今週から増減させられる数字です。この二つは優劣の関係ではなく、見る人と使う場面が違うと捉えるのがコツになります。

マネージャが年度の受注額(KGI)を追うとき、結果KPIは「間に合っているかどうか」を判定する物差しになります。ところが受注率が落ちていると分かっても、受注率という数字そのものを手で引き上げることはできません。実際に動かせるのは、その手前にある行動KPIだけです。ですから結果KPIは「異常を知らせる警報」として、行動KPIは「実際にひねる蛇口」として、役割をはっきり分けておくと迷いが減ります。

現場の担当者に向かって「受注率を上げろ」と言っても、何をすればよいか分かりません。「今週は決裁者同席の商談を二件つくろう」と行動KPIで渡すと、初めて動けます。マネージャの手元では結果KPIを、現場の手元では行動KPIを、というように配り分ける発想を持っておくと、同じ数字を見ていても噛み合わない、という事態を避けられます。

良いKPIと悪いKPIの見分け方

KPIを置くときは、その数字が次の三つを満たしているかを確認すると、良し悪しを見分けやすくなります。第一に、自分の行動でメーターが動くことです。第二に、その数字が上がるとゴールに近づくという因果でつながっていることです。第三に、誰が数えても同じ値になること、つまり解釈が一つに定まることです。

悪いKPIは、この裏返しで見つかります。名刺交換数のように、増やしても受注が一件も増えないなら、ゴールとの因果が弱い指標です。「活動量」のように人によって数え方が変わる指標は、達成しているのかどうかを議論する時間ばかりが増えます。景気や検索順位のように自分ではまったく動かせないものを行動KPIに据えてしまうと、現場は「どうしようもない数字」を毎週眺めるだけになります。

見分けに迷ったら、「この数字を全力で上げきったとき、受注は増えるか」と一度問い直してみることをおすすめします。上げても受注が動かない数字は、たとえ測りやすくても営業のKPIとしては弱いものです。測りやすさではなく、ゴールへの効き目でKPIを選ぶ、という順番を守ることが要になります。

KPIが多すぎると、なぜ誰も動かなくなるのか

KPIは、多く置けば置くほど管理が緻密になる、というものではありません。むしろ数が増えるほど、一本あたりの重みが薄まり、どれを優先すればよいかが消えていきます。十本並んだKPIを前にした現場は、全部を少しずつ触って全部が中途半端になるか、入力欄を埋める作業そのものが目的化して、肝心の商談が後回しになります。

絞り込みの起点は、KGIに対して一番効いているボトルネックを一つ見つけることです。受注が伸びない原因が「商談数は足りているのに提案まで進まない」ことにあるなら、追うべきは訪問数ではなく提案化率と、その手前の行動KPIです。人が同時に意識して動かせる指標は、一般に二、三本が限度とされます。全部を測りたい気持ちを一度抑えて、いま一番詰まっている一手にKPIを寄せるほうが、結果的に数字は動きます。

外したKPIを捨てる必要はありません。参考値として静かに眺めておき、追う対象は絞る、という二層に分けておけば、情報は失わずに現場の焦点だけを保てます。

現場が実際に動くKPIの条件

同じKPIでも、現場が動くものと動かないものがあります。動くKPIには共通の条件があります。一つ目は、自分の行動でメーターが動くことです。訪問件数や決裁者接触のように、今日の振る舞いで数字が変わる実感があると、人は手を伸ばします。二つ目は、その数字を見た瞬間に、次にとる一手が浮かぶことです。「決裁者接触率が低い」と分かれば「次は紹介を頼もう」と行き先が見えます。

三つ目は、その数字が自分の数字として返ってくることです。チーム全体の平均に埋もれた指標は、自分ごとになりません。誰の、どの商談の行動が反映された数字なのかが見えるとき、KPIは初めて「自分の運転席のメーター」になります。

裏を返せば、マネージャの管理台帳の中だけで完結しているKPIは、どれほど精緻でも現場を動かしません。数字が現場の手元に戻り、本人がそれを見て自分で一手を決められる状態まで持っていって、KPIは働きはじめます。置く数字を選ぶときは、「これは現場が自分で動かせる数字か」を最後にもう一度確かめておくと、机上で終わらないKPIになります。

KPIは「採点表」ではなく「自己操縦の計器」

営業のKPIは、いつのまにか「できているかどうかを上司が採点するための表」になりがちです。週次の会議で数字を読み上げ、未達の理由を説明し、そのまた来週へ持ち越します。この使い方をしている限り、KPIは現場にとって「見張られている指標」でしかなく、見たところで行動は一ミリも変わりません。

ここで思い出したいのが、体重計と減量の関係です。痩せたい人が毎朝体重計に乗っても、数字を睨むだけでは一グラムも軽くなりません。体重は昨日までの食事と運動の結果でしかなく、その数字自体を手で押し下げることはできないからです。動かせるのは、今日の食事の中身であり、今夜走るかどうかであり、飲み会を断れるかどうかです。体重計は「痩せたか」を採点する道具ではなく、「次に何を変えれば針が動くか」を教える計器として使ったときに、初めて役に立ちます。

営業の結果KPIも、これとまったく同じ構造を持っています。受注率や売上をいくら見つめても、その数字を直接引き上げるレバーは手元にありません。動かせるのは、今週かける件数であり、誰に会うかであり、提案の出し方です。結果KPIは針、行動KPIはハンドルとアクセルであり、運転しているのは会議室のマネージャではなく、車に乗っている現場本人です。

たとえば、提案の数は十分なのに受注率が落ちているとき、計器として読める行動KPIがあれば、「会えている相手が決裁者になっていない」といった針の傾きに気づけます。そこで来週からは決裁者同席という舵を切ります。これが自己操縦です。上司に言われて直すのではなく、自分の計器を読んで自分でハンドルを回していきます。この一連が現場の中で回りはじめると、KPIはようやく「動く数字」になります。

そうだとすれば、KPIの本当の使い手は、管理する上司ではありません。計器を見て自分で舵を切る現場の担当者こそが、主たる使い手です。上司の役割も、採点することから、現場が針を読み違えないように計器を整えることへ変わります。動かせないメーターを外し、動かせる蛇口だけを残すことが、その仕事です。採点する人が減り、自分で舵を切る人が増えるほど、組織全体の数字は速く動きはじめます。KPIを「提出物」から「自分の運転席の計器」へ置き換えられたとき、数字はやっと現場の手の中で意味を持ちはじめます。KPIとは、誰かに見せるための成績表ではなく、自分がいまどこへ舵を切るかを決めるための、現場一人ひとりの操縦計器なのです。

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