クライアント予算の全体像｜権限・策定サイクルの読み解き方
店長営業として押さえておきたいのはクライアントの予算がどの組織のどの使い道にどれぐらいの予算があり、そのコントロール権限を誰が持っているのかという点です。そしてそれらがどれぐらいの費消状況になっていて自分のしようとしている提案は誰のどのお財布から出るのかということも加えて押さえておきたいポイントです。
知っておきたいクライアントの予算権限
クライアント規模や役職によっても大きく異なりますが、例えば営業マンである自分と対峙してくれている先方の担当者はどのような予算権限を持った人物なのでしょうか？可能性としてあるのは、一つの勘定科目の全体を握っている権限を持った人かもしれませんし、その一部かもしれません。これはどういうことかというと、例えば広告宣伝費という一つのPL上の勘定科目がありますが、その企業の広告宣伝費全てのコントロール権限を持った人なのか、それとも広告宣伝費のうちの３割のWebマーケティングに関する予算権限を持った人かもしれません。逆に販売促進費や業務委託費を合わせた、人件費と仕入れ以外の権限についてほぼ全てのコストを任されているかなり強めの権限を持った人かもしれません。 どの人に担当してもらうかによって、自分が提案できるキャパシティというものが大きく異なってきます。まずはその人の担当領域と予算権限の範囲を知っておくことが大切です。
PR｜運営者より
営業のために顧客管理システムを作ったら、社内通貨「Gold」が生まれて、組織が動き出しました。その経緯をnoteに書いています。
→ 【30】営業のために顧客管理システム作ったら、Goldという社内通貨ができて組織が地球儀ぐるぐる回し始めた
この仕組みを、どの会社でも使える形にして、私たちが提供しているのが「Game toB」です。
予算のいりくり
例えば複数の科目や組織をまたいで、割と大きな権限を持った人が自分の提案を聞いてくれるという状況があったとします。例えば自分は業務委託費に該当するようなコストについての提案をする営業マンだったとします。しかし今期は業務委託費はもう予算を上限まで使い切ることがもう見えている、と言われました。しかし広告宣伝費は、予定よりも余りそうです。広告宣伝費を余らせて、業務委託費として自社に発注してもらえることが可能なのでしょうか？
会社によって大きく異なる予算調整
予算コントロールの範囲は大きく３つに紐付いています。
- 組織
- 決裁権者
- 使い道（費目）
「商品企画部（組織）の青山さん（決裁権者）は販売促進費（使い道）の予算権限を年間１千万円持っている。」
上記三つの予算コントロールの範囲を例にすると上記のようになります。これが一番シンプルな例です。もし自分が販売促進に関する提案をしたい営業マンであれば商品企画部の青山さんにストレートに提案をぶつかるのが一番近道です。 しかし一方で下記のような例もあります。
「商品に関するコスト権限を全て任されている商品戦略執行役員の高木さんは販売促進費、広告宣伝費、業務委託費、システムコストなどの様々な使い道で予算権限を年間１億円持っている。」
こうなってくると高木さんはかなり大きな範囲に影響力を持っていることがわかります。実際には高木さんの下で実務を担当する人がいるでしょうから、もしかすると高木さんは実際の業者への発注行為そのものに関わっているかどうかはわからないというケースももちろん存在します。
しかしながら、営業担当である自分としてこの高木さんの存在を無視することができるでしょうか？言い方を変えると提案を通じてより多くの受注を目指す自分にとって、この高木さんは味方にしておかなくてよいのでしょうか？当たり前ですが役職が上がると予算のコントロール範囲は広がるのが一般的ですし、その額も増えます。もし仮に高木さんを味方につけることができて、高木さんにウンと言ってもらうことができれば、仮に販売促進費が余っていなかったとしても、広告宣伝費から予算を持ってきてくれるかもしれませんし、商品企画部には予算がなくても、販売推進部から予算を持ってきてくれるかもしれません。相手が青山さんだと「予算がないから」と断られていたかもしれないものが、高木さんを相手にすることができれば、先方企業内の選択肢がグンと広がる可能性があり、つまりは、自分自身の受注可能性が大きく広がる可能性があるということを知っておきましょう。
まとめると、絶対は成果を高めるうえで欠かせない視点です。要点を振り返り、自分の現場に合わせて実践していきましょう。
予算を"層"で捉える——どの層に載るかで提案の通りやすさが変わる
誰のどの財布から出るのかを掴めたら、次にその財布が予算全体のどの層に属するのかを見てください。予算は一枚岩ではなく、性質の異なる層が重なってできています。この層を取り違えると、同じ金額の提案でも承認の難しさがまるで変わってしまいます。
まず横の分け方として、日々の事業運営を回すための経常的な予算と、将来に向けて新しく張るための投資的な予算があります。経常的な予算には販売促進費や広告宣伝費、業務委託費のように毎期繰り返し計上される費目が入り、投資的な予算には新規事業の立ち上げ、設備、システム刷新のように単発で大きく張るものが入ります。これに、全社で束ねる事業予算と、各部門に配分される部門予算という縦の分け方が重なります。
自分の提案がどの層に載るかで、通り方の作法が違います。経常的な予算に載る提案は前年実績が基準になりやすく、「昨年も同じ枠で発注していた」という事実そのものが通りやすさの担保になります。裏を返せば、前年より大きく積み増す提案には相応の理由が要ります。一方で投資的な予算に載る提案は前例がない分、費用対効果の説明を厚く求められ、決裁も一段上に上がりがちです。販促費や広告宣伝費のように期初は枠だけ決めて中身を期中に埋めていく費目は営業が入り込む余地が大きく、稟議と長い検討を経て確定した設備投資の枠は期中に方針が動きにくい、という傾向も押さえておきたいところです。
自分が扱う商材が、相手にとってどの層の予算に載るのかを一度言語化してみてください。同じ担当者を相手にしていても、経常費目として提案するのか、投資案件として位置づけてもらうのかで、通すべき相手も、揃えるべき材料も変わってきます。
予算はいつ、誰の手を経て決まるのか——策定サイクルを読む
目の前の担当者が予算権限を持っていても、その予算そのものは、ある時期に、ある手続きを経て作られたものです。この「いつ・どう作られたか」を知らないと、提案のボールを投げる時期そのものを外してしまいます。
一般的な年度予算は、期が始まる数か月前から動き始めます。多くの企業では、現場が翌期にやりたいことを積み上げ、部門長が優先順位をつけて削り、経営が全社の枠と擦り合わせ、役員会や経営会議で承認され、期初に確定するという流れをたどります。ここで大切なのは、予算が確定してしまう前——策定の議論が走っている時期にこそ、翌期の枠に自分の提案を織り込んでもらう働きかけが効く、という点です。すでに固まった予算に後から割り込むのと、まだ白紙の枠へ最初から書き込んでもらうのとでは、必要な労力がまるで違います。担当者が来期の絵を描いている局面に立ち会えているかどうかは、翌期の受注を大きく左右します。
もう一つ押さえておきたいのは、予算は一度決めたら一年動かない、というわけではないことです。多くの企業は期の途中に見直しの機会を持っています。上期の実績を踏まえた下期の修正、四半期ごとのレビュー、状況の変化に応じた補正など、枠が組み替えられる節目が年内に何度か訪れます。この節目を知っておくと、「今期はもう枠がない」と言われた費目についても、次の組み替えの局面まで視野に入れて提案を組み立てられます。相手の予算がいつ更新される仕組みなのかを掴んでおくことが、タイミングを外さない土台になります。
予算のライフサイクルを読む——策定・執行・消化・評価の四局面
予算は作られて終わりではなく、一年をかけて四つの局面を回っています。策定、執行、消化、評価です。今、目の前のクライアントの予算がこのサイクルのどこにいるのかで、営業として取るべき距離が変わります。
執行の局面では、期が始まり、当初の計画に沿って発注が動き出します。ここでは計画にあらかじめ組み込まれた案件が優先されるため、期初の段階で枠に入っているかどうかが効いてきます。消化の局面は期の半ばから後半にかけて訪れ、予算がどれだけ使われたか、その消化の進み具合が社内で可視化されます。計画通りに消化が進む費目もあれば、想定より余る費目、逆に足りなくなる費目も出てきます。費目や組織をまたいで予算を融通し合う動きが現実に起きるのも、この消化の局面です。そして評価の局面では、期末に予算と実績の差異が検証され、その結果が次の期の策定へ引き継がれます。「使い切れなかった」費目は翌期に削られやすく、「足りなかった」費目は積み増されやすくなります。つまり今期の消化のされ方が、来期の予算のかたちを決めていくのです。
この四局面を営業が読めると、視点が今期の一件だけに縛られなくなります。今期しっかり成果を出して消化に貢献した費目は、来期その枠が守られやすくなります。それは、翌期以降の自分の受注余地を自分の手で耕していることに等しいのです。目の前の受注を追うと同時に、その受注がクライアントの来期予算にどんな痕跡を残すのかまで見ておくと、単発の取引が翌期への布石に変わっていきます。
予算表は金額表ではなく、その会社の"価値観の地図"
ここまで予算を種類・策定サイクル・ライフサイクルという仕組みの側から見てきましたが、最後に一段引いて、そもそも予算とは何を映したものなのかを考えてみたいと思います。予算の全体像を読むとは、金額表を上から下まで眺めることではありません。ある費目にある金額が置かれているということは、誰かがどこかの局面で「ここにこれだけ張る」と決め、複数の人がそれに合意した、という意思決定と合意の履歴がそこに刻まれている、ということです。
金額の大小は、その会社が何を大事にし、どこに賭けているかという価値の順位を写しています。販促費が厚い会社は「売り方」に、開発費が厚い会社は「作るもの」に、システム費が厚い会社は「仕組み」に、それぞれ重心を置いているわけです。しかも同じ一千万円でも、それが前年から据え置かれた枠なのか、今期あらたに大きく積み増された枠なのかで、その費目にかける会社の本気度はまったく違います。据え置きの予算は、前年の合意をなぞっただけの惰性の記録かもしれません。積み増された予算は、その期に誰かが強い意志を持って取りに行った、新しい合意の記録かもしれません。金額の裏にある「なぜこの配分になったのか」を読むと、数字の羅列だったものが、その会社の意志の履歴として立ち上がってきます。増えた費目の裏には賭けようとしている未来があり、削られた費目の裏には諦めたか、やり方を変えようとしている領域があります。予算の増減は、その会社が去年と今年で何に価値を置き換えたのかを、言葉より正直に語っているのです。
だからこそ、目の前の担当者が握る一千万円を、その人が一人で決めた確定した数字だと思わないでください。それは上位者や隣の部門との調整を経て「そこに落ち着いた」合意の産物であり、どんな綱引きを経てその額になったのかという経緯を背負っています。その履歴が読めれば、この配分が今どれくらい強固なのか、どこがまだ揺れているのか、誰の合意を得れば形が変わり得るのかまで見通せるようになります。予算の全体像を読む力とは、結局のところ、金額表の奥にある価値観の順位と合意の履歴を読み解く力にほかなりません。相手の予算を「使える金額の上限」としてではなく、その組織が何に価値を置いてきたかを記した地図として広げられたとき、営業の提案は、限られた枠を奪い合う話から、相手の価値観に沿って新しい合意を一枚描き足す話へと変わっていきます。
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