営業施策の実行とモニタリング｜KPIを行動に分解し現場で回す

営業マネージャは営業施策の実行に責任を持たなければなりません。個々人の営業マンは全体施策に対して懸念点を抱えている可能性もあり、それらをキャッチし施策の実行についての「できない理由」については極力排除する努力をしなければなりません。また自身の管掌範囲における数値や指標の達成度合いなどのモニタリングも営業マネージャの大切な仕事です。なぜそれが営業マネージャの業務かというと、その管掌範囲と同じサイズで責任を持てるのは営業マネージャただ一人だからです。

営業施策の実行

営業部全体や営業組織全体で、営業施策が走ることがあります。特定商品のキャンペーンなどの戦術レベルのものから、クライアントの対峙の仕方などに関する大きな方向性に関するものまで、営業マンを横一線で同じ動きを取らせるためにキーポインントとなるのが営業マネージャの存在です。

営業施策をやりきるためには営業マネージャの存在は不可欠

営業マンを動かすにあたり、営業マネージャの存在は不可欠です。営業施策をやりきるにあたり、営業管理側と営業現場側との接続機能である営業マネージャが営業施策に前向きかどうかという点が施策をやりきれるかどうかを大きく左右するポイントとなります。

例えば勉強会などを通じて、営業全体に直接、方向性や施策のポイントなどを説明する機会などがあった場合に、個人として思うところや懸念点などがあったとしても、自分の思いや懸念点を全体に対してフィードバックしていくことを全ての営業マンが行動に移す訳ではありません。

営業マネージャはこうした営業マン一人一人が、一つ一つの施策に対してどのような思いを抱いているかということをきちんとキャッチアップし、きちんと営業マン個々人と会話をすることで、一人一人の「前向きになれない理由」に向き合い、それら阻害要因をきちんとコミュニケーションを通じて撲滅し、全体として走らせることで、施策の実行に全力を注がねばなりません。

もちろん、全ての施策に営業マンが何の疑問も持たずに推進するポジションにいてくれれば、営業マネージャとしてこんなに楽なことはありません。しかし楽だからといってそれが良い状態かと聞かれると、必ずしもそういうケースばかりではありません。なぜならば営業マンは現場を最前線で知る情報収集者でもあるからです。彼ら以上に営業現場を知っている存在は社内には存在しません。営業組織長や営業企画的な機能が発信したことが全てが全て、営業現場やひいてはクライアントのためになる、もっというと数字に繋がるケースばかりではありません。多くの営業マンが思考停止してしまって自分の意見を持たずに、ストッパー的役割を担う営業マンが一人もいないのであればそれはそれで心配であることを認識しておかねばなりません。

営業モニタリング

営業数字の達成ができたとしても、その内容が良かったのか悪かったのかを評価することが必要ですし、仮に達成できなかったのだとしたら、どのような点が届いていなかったのかを知る必要があります。また数字の達成だけでなく例えば自身の管掌領域における施策の実行を終えた後のモニタリングや評価に関しても、営業マネージャの大切な役割です。

営業部全体や事業全体で営業にかかるKPI管理などはもちろん実行しているでしょうが、それらのレイヤーでモニタリングしている項目は残念ながら個人ごとのパフォーマンスまでをスコープに入れたものではありません。自分の管掌範囲における個々人の粒感の数値管理については自分以外にその粒感で指標確認する人がいないことを考えると、それも立派な営業マネージャの業務と言えるでしょう。これらについては単純な達成度合いに関する評価だけでなく、個々人ごとのKPI管理やプロセス指標管理などもスコープに入っていると認識しておく必要があります。

営業マネージャが実施するモニタリングとは

営業マネージャとしてモニタリングすべきは、自分自身の管掌範囲における全体数値の確認と、営業担当ごとの数値の確認となります。もちろんどのような事業体でどのようなクライアントにどのような商品を販売してどれぐらいの目標を背負っているかにも大きく異なります。しかし営業マン一人一人の指標確認をした上で、一人一人とコミュニケーションが取れる存在は営業マネージャただ一人と言っても過言ではありません。

例えば事業全体の指標管理が徹底されていないのだとしたら、営業マネージャ個人として以下のような指標について管理することが望ましいと考えられます。

• 営業マン個人ごとの顧客のリピート率
• 営業マン個人ごとの行動量
• 営業マン個人ごとの顧客単価の変化
• 管掌範囲における顧客セグメントごとの取引状況の変化

これらが事業全体でモニタリングできる体制が整っていて、各個人ごとの数値が営業マネージャの手元に定期的に届く体制が整っているのであれば、営業マネージャはその数値を見ながら個人個人に対して適切なコミュニケーションを取ることだけに専念できますが、それらが追いつかないようであれば、自分自身で上記のような数値を作り出し、実態を把握する必要があります。

なぜこのようなものが必要かでいうと、仮に達成を続けていてもその内容評価ができていなければ、先行指標が大幅に悪化していて先々の達成可能性を大きく損なうような実態になっている可能性があるからです。厳密にいうと、それらに気付けない可能性があるからです。

なぜこのような業務を営業マネージャ個人で実施する必要があるかでいうと大きく二点あります。

• 管掌範囲と同じサイズで責任を持てるのは自分だけだから
• 仮に事業全体でモニタリングできていたとしても、改善の後工程に対する実行責任は自分にあるから

事業全体でモニタリングできていようがいまいが、将来数値や指標が悪化した時に責任を取るのは営業マネージャである自分自身にあります。そういった意味で、自身の管掌範囲におけるモニタリングそのものの責任自体も自分自身にあると思っておいた方がよいでしょう。

営業の現場では、営業マネージャへの理解が成果を大きく左右します。本記事で紹介したポイントを振り返り、明日からの業務に少しずつ取り入れていきましょう。

施策が現場で死ぬ三つの断層と、走らせる前の潰し方

施策が回らないとき、その原因は現場の後ろ向きな姿勢だけにあるわけではありません。多くの施策は、内容が悪いのではなく「実行に移す途中の断層」で静かに止まります。マネージャが先に潰しておくべき断層は、おおむね三つに整理できます。

一つ目は「翻訳の断層」です。施策は上位レイヤーの言葉で降りてきます。「高付加価値提案へシフトする」「既存顧客の深耕を強化する」といった表現は、方針としては正しくても、営業担当の月曜朝の一手には翻訳されていません。この状態のまま勉強会で説明を終えると、担当者は「良い話だった」と受け止めながら、翌日からの動きは一ミリも変わりません。マネージャの役割は、方針を「誰が・いつ・どの商談で・何を変えるのか」という具体の動作にまで落とし、担当者ごとに手元の案件で置き換えて見せることです。

二つ目は「時間の断層」です。新しい施策はほぼ例外なく既存業務と時間を奪い合います。既存の訪問件数や日次の事務処理を一切減らさないまま新施策を上乗せすると、担当者は無意識に優先度の低い方、つまり「まだ評価に直結していない新施策」を後回しにします。施策を走らせるなら、同時に「代わりに何をやめてよいか」を提示します。この引き算をマネージャが明示しない限り、現場は動く物理的な余白を持ちません。

三つ目は「初速の断層」です。施策は開始から最初の数週間で「これは本気の施策か、いつもの号令か」を現場に判定されます。着手した担当者の最初の動きに対して反応が返ってこないと、施策は急速に空気化します。開始直後こそ、完成度ではなく着手そのものを拾い、最初の一件をマネージャが一緒に運びます。初速を作るのは説明の巧みさではなく、立ち上がりの数日間の関与量です。

KPIを「今日やる一手」まで因数分解する

数値目標を掲げても現場が動かないのは、多くの場合その数値が担当者の行動と地続きになっていないからです。目標数字は結果指標であり、結果指標は直接いじれません。いじれるのは、その手前の行動だけです。だからマネージャの仕事は、背負った数字を「今日・今週やれる動作」に因数分解して手渡すことになります。

因数分解は、結果を構成要素の掛け算に開くところから始めます。売上であれば、商談数・受注率・単価といった要素に分け、さらに商談数を「アプローチ数×次アポ転換率」へ、受注率を「提案数×決裁者同席率」へと、担当者が明日から増減させられる粒度まで降ろしていきます。ここで止まらず、各要素に対して「では今週、誰のどの案件で、その数字を動かすのか」まで指定して初めて、KPIは行動になります。

因数分解の効用は、同じ未達でも打ち手がまったく変わることにあります。受注率が低いのか、そもそも商談数が積み上がっていないのか、単価が崩れているのか──分解しない限り「もっと頑張れ」以上の指示は出せません。分解されていれば、「あなたはアポは取れているが決裁者に会えていないから、次アポの取り方をこう変えよう」と、担当者ごとに違う一手を渡せます。全員に同じ号令をかけるマネジメントから抜け出す入口が、この因数分解です。

モニタリングの頻度設計と、軌道修正の回し方

見るべき指標を決めたら、次に決めるのは「どの指標を、どの頻度で見るか」です。すべてを毎日見るのは現実的ではなく、また有害でもあります。頻度は指標の性質で分けるのが基本です。行動量やアプローチ数のような先行指標は、動かした結果が出るまでの時間が短いため短い周期で見て早く手を打ちます。受注率や単価のような、結果に近く変動が案件単位で大きい指標は、少ない件数で一喜一憂しないよう、ある程度まとまった期間で傾向を見ます。日次で追うもの、週次で追うもの、月次で振り返るものを混在させないだけで、モニタリングの精度は上がります。

そして頻度以上に大切なのが、観測を「軌道修正の起点」として設計することです。指標を眺めるだけで打ち手に変換されないなら、その観測は工数の無駄です。回し方の型として、定例では「数字がどうだったか」ではなく「その数字を受けて、来週どの行動を変えるか」を必ず一つ決めます。仮説→施策→観測→修正のループを、担当者ごとに小さく速く回します。悪化の兆しは、達成しているうちに先行指標へ先に出ます。結果指標が崩れてから動くのでは、打ち手が効くまでの時間を考えると手遅れになりがちです。達成中こそ先行指標を見に行く、という順番を崩さないことが軌道修正の実務の核になります。

KPI設計について知見を広げたい方はこちら。数字で成果を測り、次の一手を決められます。

→ 営業組織の成果を最大化させる営業KPIの設定について

「続ける」より難しい、「やめる」の意思決定

実行とモニタリングの実務で最後に問われるのは、効果の出ない施策を止められるかどうかです。始めた施策には、費やした時間・現場を巻き込んだ労力・打ち出した手前の面子が積み上がり、それらが「もう少し続ければ」という判断を引き寄せます。しかし、投じたコストは戻らず、これからの成果とは本来無関係です。過去の投入量を根拠に継続を選んだ瞬間、判断は歪みます。

やめる判断を感情から切り離す最善の方法は、始める前に撤退条件を先に言語化しておくことです。「いつまでに、どの先行指標が、どの水準に届かなければ見直す」を施策の設計時点で決めておけば、その時が来たときの判断は評価ではなく確認になります。撤退条件のない施策は、成功しても偶然、失敗しても検証不能なまま現場の時間を消費し続けます。止める判断は後退ではなく、限られた現場の稼働を効く施策へ振り替える再配分です。何をやめたかを語れるマネージャだけが、次に何を走らせるかを語る資格を持ちます。

営業企画の設計について知見を広げたい方はこちら。場当たりでなく、勝ち筋を設計できます。

→ 「営業のPDCAを確実に高速で回す」営業企画の「Plan（設計）」のお仕事とは｜設計という仕事の輪郭──マーケとの違い、目標のつくり方、そして必要な力

モニタリングは「監視」ではなく「学習」である──指標が目的をすり替える構造

モニタリングという言葉には、どうしても管理・監視の響きがつきまといます。数字が届いているかを確認し、届いていない担当者に説明を求めます。この理解に立つ限り、モニタリングは現場にとって「見張られる時間」になり、マネージャにとっては「詰める材料集め」に堕ちていきます。けれど本来、指標を観測する営みの目的は、監視することそのものではありません。目の前で起きている現実から「次に何を変えれば結果が動くのか」を読み取る──つまり学習することにあります。監視は現状を守るために過去を確認する行為で、学習は結果を変えるために次の一手を探す行為です。同じ数字を見ていても、この二つは向いている時間が正反対です。

ここに、指標を扱う者が必ずぶつかる厄介な構造があります。何かを測れる指標に置き換えて追いかけ始めた瞬間、その指標は静かに目的の座を奪いにきます。本来は「良い営業ができているか」を知るための代理として行動量やアポ数を置いたはずが、いつのまにか「行動量を積むこと」自体が目的化し、中身の薄い訪問や、数だけを満たすアポが増えていきます。単価を守るための指標が、値引き交渉を避けて通しやすい案件だけを選ぶ動機に変わります。測れるものを目標に据えた途端、人はその数字が最も上がりやすい振る舞いへ最適化し、測れなかった肝心の中身がこぼれ落ちます。指標は、目的を映す鏡であると同時に、目的をすり替える装置でもあるのです。

このすり替えが厄介なのは、それが不正でも手抜きでもなく、むしろ真面目な担当者ほど起こしやすいという点にあります。評価される指標を提示されれば、誠実な人ほどその指標を全力で満たしにいきます。だからこそ、どの指標を追わせるかを決める行為は、そのまま「現場をどの方向へ最適化させるか」を決める行為になります。マネージャが軽い気持ちで置いた一つの指標が、数十人の営業の一日の使い方を静かに書き換えていきます。指標の設計は、管理ツールの選定ではなく、現場の行動を設計する意思決定そのものだと捉え直す必要があります。すり替えを完全に防ぐ指標は存在しません。ならば、一つの指標を絶対視せず、結果と先行の複数を突き合わせ、数字が語る物語と現場で起きている実感がズレていないかを、観測のたびに問い続けるほかありません。

だからマネージャがモニタリングで本当に見るべきは、数字そのものよりも「その数字と、達成したかった現実との間のズレ」です。行動量は増えたのに受注につながらないなら、それは行動量という代理変数が現実から乖離し始めた信号であり、指標を追う手を止めて現場の一次情報に戻るべき合図です。数値はゴールではなく、現実を読むための観測点にすぎません。指標が目的化した瞬間に、それを疑い、置き直します。この「測りながら、測ることを疑う」往復運動こそが、監視を学習へと引き戻す唯一の作法であり、管掌範囲を同じサイズで見られる立場にいる者にしか回せないループなのだと思います。

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