営業表彰制度の設計｜形骸化させず内発的動機を支える仕組み

営業表彰制度は営業マンのモチベーションを上げるために用いられる制度です。設計にあたって考えるべきポイントは、1.対象基準（どのような人にあげるか） 2.出現率 3.インセンティブ（報酬）の3点です。どの手法が一番モチベーションが上がる傾向にあるかという点については企業によって大きく異なりますが、選出者に対する周囲の納得度が高く、目指せば手の届くところに置くことがポイントになります。

営業メンバーのモチベーションを上げる営業表彰制度の設計について

営業表彰制度は、一定の成績を残した営業メンバーに対して営業MVPというような営業としての冠をつけて称える制度です。比較的多くの企業で導入されているため、非常に市民権のある制度と言えます。これらの制度が導入されている理由の多くは、営業メンバーのモチベーション向上です。

どのような設計が営業メンバーのモチベーション向上に一番効力があるのかという論点は主に下記の3点になります。

• 誰を表彰するのか
• 出現率をどう設定するか
• インセンティブ（報酬）を何とするか

1.誰を表彰するのか

これはつまり、どのようなガイドラインを持って選出対象とするかということです。例えば候補として上がるのは下記のような例です。

• 一番高い目標達成率の人
• 一番売上の高い人
• クライアント貢献の高い人
• 他のメンバーに真似をしてほしいようなお手本になった人
• 戦略や施策に対して一番忠実に取り組めた人

例えば、前者2点はかなり定量的に判断できるのに対して、後者3点はどうしても人の判断軸が入ります。見方によってや本人や推薦者のアピール度合いによって、判断が大きく変わってしまう可能性を秘めています。

しかし、定量的に誰の目にも明らかであればそれでいいのかというと、必ずしもそうとは言えないことも多々有ります。例えば目標達成率が高い人という設定にすると、そもそもの目標の公平性はどうなのか？ということもありますし、売上の高い人であれば当然ですが大きなクライアントを持っている人は有利になります。またボリュームゾーンである若手は取りにくいということにもなります。

営業組織というのは往々にして、そもそもの営業難易度が違う人たちの集まりなのに、一つの指標だけで測ろうとするとどうしても無理が生じるという側面は否定できません。

しかしながら、「クライアント貢献の高い人」という選出方法が、納得度が高くなるかというとこれはこれで何をもってクライアント貢献とするのかということも難しいですし、お手本になるということも結局は選出する側の論理が大きく入り込んでしまいます。

「誰を表彰するのか」「どういった人を誉れの対象としていくか」ということが設計できれば、表彰設計の8割が終わったと言っても過言ではないぐらいの大きな論点と言えます。

営業メンバーの目線で考える表彰対象者

営業としてのキャリアパス！営業として出世するために必要な8つのことという記事でも取り上げましたが、どういった人を昇進させるかと同じで、どういった人を表彰対象とするかという点でも、「営業メンバーの納得度」というのは大きな判断軸となります。年長者が有利になると最初からわかっている設計で毎回年長者しか選出されなければ、若手は当事者意識を持って表彰選出者になれるように頑張ろうとは思いにくいものです。

つまり平等にチャンスがあるような設計にすることが大切ですし、各々の難易度に大きな偏りがない前提で設計することが極めて大切と言い換えることもできます。どのような形であれば納得度が得られやすいかということを考えるのが難しければ、どのような形であれば平等にチャンスを与えることができ、難易度が一定になるのかという観点で考えてみるのも一つの手段です。

経営からのメッセージとしての表彰対象者

一方で、「これからはこういう営業マンを多く輩出したい」というメッセージを表彰に乗せることも可能です。つまり、今この瞬間の営業メンバーの納得度は得られることができないかもしれないが、大きく事業を変えていったり、営業組織を拡大するようなタイミングで、経営からのメッセージとして「今後はこうした営業マンになることを目指せ」というメッセージの代わりに、そのポイントに一番沿っている人を選出し続けるということです。

短期的な納得度ではなく、こうしたメッセージに納得度を持つ人を多くしていきたいというある程度長い目で見たときの施策の講じ方と言えるでしょう。

注力対象を明確にした表彰対象者

例えば、表彰制度は若手のためにあるという設計にしてしまうのも一つの手段です。若手でなくとも、とある特定の層にスポットライト当てたいというような恣意性をあえて組み込むということです。一つの例としてですが若手メンバーというのは、中堅やベテランと比較して離職率が高い傾向にあったり、モチベーションの波が激しいということも往々にしてあります。

そうしたものを防止したり、コントロールするための仕組みとして表彰制度が使われることもあります。しかしながら、それでもある種の公平性は担保する必要があると言えます。例えば経営としては営業1部の領域を強く注力していきたいが、営業1部にいるか営業2部にいるかは営業メンバーの意志が入り込む余地がないとすると、営業2部のメンバーからすると、疎外感を感じますし、対立を生みかねません。

そういった意味で言えば例に挙げた「若手」は誰しもが経験することですから、公平性を担保しつつ特定の層にスポットライトを当てたやり方ということができるのではないでしょうか。

2.表彰者の出現率をどう設定するか

対象者が1000人の組織で1年に1回、一人だけが表彰されるとなると出現率は0.1%となります。もし選ばれたとすると極めて高い誉れである反面、残りの99.9％はスポットライトを浴びない存在になってしまいます。するとほとんどの人が「目指すもんではない」という意識になってしまい、そもそものモチベーション向上の意義が危ぶまれてしまいます。

逆に10人の営業組織で月に一回2人ずつ表彰対象者を選出するとどうでしょうか？述べ24人が年間表彰対象者と選出されますので、年間の出現率は240%となり、もはや「持ち回り」のような側面となってしまうため、「目指さなくても表彰される」となると、これまたモチベーション向上という大きな意義を失ってしまう可能性があります。

松竹梅を用意する

こうした事態を防ぐためによく用いられるのが、年間出現率1%以下の「松」表彰、同5%程度の「竹」表彰、同25%程度の「梅」表彰を用意することです。

例えば、100人の組織で25人の人はなんらかの形で年に一回表彰される対象とします。4人に1人は選ばれるため、それほど希少性はないかもしれませんが、上位25％と言い換えると、かなり多くの人が「目指せば手に届くライン」として認識し、「目指してみたい」とモチベーションを掻き立てる可能性が高くなります。

一方で25人の中から選ばれし5人がいて、さらにその5人の中から選ばれし1人がいるとすると同時に希少性を保つこともできます。トーナメント方式で、出場権を得ること自体が誉れである。ただしその誉れの希少性は高いとは言えない。しかしそこからトーナメント方式で勝ち残るのは年間に1人だけ、とすると希少性を担保しつつ、より多くの人が表彰候補者となりうるということを両立させることができる点にモチベーション向上をさせるためのポイントがあります。

3.インセンティブ（報酬）を何にするか

インセンティブというと金銭的報酬が最初に思いつく人が多いかもしれません。しかしモチベーションを引き出すためのきっかけが必ずしも金銭だけとは限りません。そもそも表彰制度が「誉れ」であることを考えると表彰されることで承認欲求を満たすという別のインセンティブが既に働いているのです。

もちろん無報酬というわけにはいかないかもしれませんので、多少の金銭的支出は伴った方がいいかもしれませんが、それが極大でなければならないというわけではありません。極端な例ですが、50,000人の全従業員の前で、東京ドームを貸し切ったキックオフのような場で、ド派手な花火と共にバックスクリーンに自分の名前が出るという「演出」によって、「誉れ・承認欲求」のインセンティブを極大化することで、金銭的報酬が少なくても、大きな満足度を得るということももちろんあります。

またそれを見た多くの営業マンが「自分もあのようになりたい」と目指そうと思うことこそが目的であることを考えると、そうした誉れの部分にスポットをなるべくあてるようにするというインセンティブの考え方もあります。いずれにしても、どのようなやり方が「自分もあんな風に表彰台に立ちたい」と思い、モチベーションを上げるきっかけになるのかということを考えることが大切でしょう。

結果一辺倒から抜ける「表彰軸」の設計

売上や達成率だけを賞にすると、大口顧客を持つ人や恵まれた区画の人が構造的に有利になり、賞の意味が固定化します。これを崩す実務的な手は、賞を一本の指標で決めずに、性質の違う複数の軸へ分解することです。

軸は大きく三種類に分けて考えると設計しやすくなります。ひとつめは結果軸で、これは売上・達成率など従来どおりの定量指標です。ふたつめは行動軸で、商談化数、初回訪問件数、提案書の質、決めた施策の実行忠実度といった「結果に先行するプロセス」を対象にします。行動軸の利点は、結果が出るまで時間のかかる若手や、担当替え直後で数字が凹んでいる人でも、日々の積み上げで候補に入れる点です。みっつめはチーム貢献軸で、後輩へのナレッジ共有、失注案件の引き継ぎ、他メンバーの同行支援など、個人成績には計上されない「縁の下」の働きを拾います。

行動軸やチーム貢献軸は定性的で、放っておくと推薦者の声の大きさで決まってしまいます。ここを支えるのが、選考の型です。まず、自薦と他薦を併用します。自薦は埋もれがちな地道な取り組みを本人に語らせる入口になり、他薦は本人が当然と思って申告しない貢献を周囲がすくい上げる入口になります。次に、審査を一人の管理職の主観に委ねず、評価の観点を三～五項目に分けた採点表(誰が見ても同じ項目で採点する簡易ルーブリック)を用意し、複数名で採点して平均を取ります。定性を完全に数値化する必要はありませんが、「何を見て選んだか」を項目として残すことが、後述する納得度と形骸化防止の両方に効いてきます。

頻度と見せ方の「二層」設計

表彰の頻度は、年一回の大型表彰だけで組み立てると、大多数にとって一年間ほぼ他人事の期間が続きます。かといって月次で乱発すれば希少性が薄れます。この矛盾は、頻度を一段ではなく二層に分けることで緩みます。

上の層は、年次または半期の公式表彰です。ここは希少性と栄誉を担う場で、演出や賞の格を作り込みます。下の層は、週次から月次で回る小さな称賛です。朝礼での好事例の口頭共有、サンクスカード、社内チャットの称賛チャンネルなど、金銭を伴わない軽い承認を高頻度で流します。下の層のねらいは受賞そのものではなく、「見てもらえている」という感覚を日常に絶やさないことです。上の層だけだと大半の人が土俵の外に立たされますが、下の層があると、公式表彰に届かない人にも承認の接点が保たれます。

見せ方で最も費用対効果が高いのは、豪華さではなく受賞理由の言語化です。「今期の売上一位」とだけ伝える表彰と、「担当替え直後で数字が読めない中、既存顧客を一件ずつ訪ね直して信頼を作り直した」と具体的な行動の物語を添える表彰では、周囲への波及がまるで違います。前者は結果を持つ人への羨望で終わりますが、後者は「その動き方なら自分にも真似できる」という再現可能な手本になります。受賞者を発表するときは、賞の名前と数字より、選ばれた理由の描写に時間を割きます。これが下の層の日常称賛にも横展開できる共通ルールになります。

少数の勝者以外を「白けさせない」仕組み

表彰の失敗の多くは、受賞者本人ではなく、選ばれなかった大多数の反応から始まります。ここを設計に織り込めているかが、制度の寿命を分けます。

第一に、候補に挙がった段階を可視化します。最終受賞が一人でも、ノミネート者や部門推薦者の名前を事前に共有すれば、「土俵に上がった」という手前の承認が全体に広がり、受賞の一極集中がやわらぎます。第二に、偏りの構造的な補正です。部門や担当領域で難易度が違うなら、全体一位を競わせる前に部門別・領域別の枠を設け、そのうえで最上位を選ぶ二段構えにします。若手が数字で不利なら、伸び幅(前年比・前四半期比)で見る成長枠を別立てにするのも有効です。第三に、固定化の防止です。同じ人が毎回受賞すると、他のメンバーは早々に降りてしまいます。連続受賞に上限を設ける、殿堂入り枠を作って通常賞の対象から外す、といったルールで受賞者を循環させます。第四に、落選者への扱いです。惜しくも届かなかった人に、審査項目のどこがあと一歩だったかを一言でも返すと、落選が「否定」ではなく「次への指針」に変わります。採点表を使う設計は、このフィードバックを軽い手間で成立させます。

形骸化と逆効果を防ぐ運用・撤退の設計

表彰制度は導入時が最も機能し、年を追うごとに劣化していく性質を持ちます。放置すると、いくつかの決まった壊れ方をします。ひとつは持ち回り化・出来レース化で、結論が先にあって表彰が後付けの儀式になる状態です。もうひとつはマンネリで、毎年同じ賞・同じ演出が続き、誰も本気で狙わなくなる状態です。さらに過剰競争が起きると、情報やノウハウを抱え込む、同僚の失注を喜ぶといった、本来の目的と真逆の行動を誘発します。

これらを防ぐには、制度そのものを評価対象に含めます。具体的には、受賞後に受賞者と非受賞者の双方へ短いアンケートを取り、「基準に納得できたか」「自分も狙おうと思えたか」を毎回定点で拾います。あわせて、応募数・自薦数・部門ごとの受賞分布といった運用データを追い、応募が先細っていないか、特定部門に偏っていないかを点検します。指標が悪化したら、賞の種類や基準を入れ替えます。使命を終えた賞は、惰性で残さず畳む判断も設計に入れておきます。注力したい領域が達成され定着したら、その領域の賞は役目を終えており、無理に存続させると「形だけの賞」が制度全体の格を下げます。始める設計と同じ熱量で、見直しと撤退の設計を最初から組み込んでおくことが、制度を長く効かせる条件になります。

KPI設計について知見を広げたい方はこちら。数字で成果を測り、次の一手を決められます。

→ 営業組織の成果を最大化させる営業KPIの設定について

そもそも、褒賞で人は動かし続けられるのか

ここまで表彰の設計を詰めてきましたが、最後に土台の前提を疑ってみます。表彰とは、外から与える誉れや報酬で望ましい行動を引き出す仕組みです。つまり本質的に外発的な動機づけであり、外発的な動機づけには、避けがたい副作用が伴います。それは、褒賞そのものが目的化していく作用です。

もともと顧客のために動いていた人が、表彰を意識しはじめると、いつしか「賞につながる動き」を優先するようになります。賞の対象になっていない地道な仕事は後回しになり、評価されない場面では手が止まります。かつては内側から湧いていたやる気が、外側の褒賞に紐づけ直され、褒賞がない状況ではかえって動かなくなります。これは制度が下手だから起きるのではなく、外発的な報酬という手段そのものが構造的に抱える性質です。強い賞金や派手な演出で外発の刺激を強めるほど、この置き換えは進みます。表彰は、効かせようとするほど内発的なやる気を痩せさせかねない、諸刃の道具なのです。

だからといって表彰をやめる、という話ではありません。要は、外発的な仕掛けを、内発的なやる気を潰す方向ではなく、支える方向で設計できるかどうかです。鍵になるのは、賞を「動機を買う対価」として使わないことです。受賞理由を言葉にすることや、行動軸・チーム貢献軸をわざわざ立てることも、結局は同じ一点に帰結します。賞金の多寡で釣るのではなく、「あなたのその動き方には意味がある」という承認を、具体的な行動の描写を通じて返します。これは外発の刺激でありながら、本人がもともと持っていた「良い仕事をしたい」という内側の動機を、否定せず言語化して裏打ちする働きをします。

見分ける問いは単純です。その賞は、なくなったら誰も良い仕事をしなくなる賞なのか、それとも、なくなっても良い仕事は続くが、あることで一人ひとりの良い動きに名前がつく賞なのか。前者は動機を外部委託させる褒賞であり、後者は内発を照らす誉れです。営業表彰の設計とは、報酬の額や出現率を刻む作業に見えて、その実、目の前のメンバーのやる気を外から買い取るのか、内から引き出して光を当てるのか、という設計思想の選択にほかなりません。

営業マネージャの役割について知見を広げたい方はこちら。プレイヤーとの違いが腑に落ちます。

→ 営業マネージャの役割とは？　仕事内容と求められるスキル｜チームで数字を作る営業マネージャの実務 ── 案件管理・育成の仕組み化・対上マネジメント

終わりに

営業表彰制度は基本的にはないよりあった方がよい制度です。丁寧に設計さえすれば、モチベーションが下がる要因にはなり得ることは極めて稀ですし、それほどのコスト負担や工数がなく、お手軽にモチベーションを上げることのできる仕組みとも言えるからです。また設計難易度がそれほど高くなく、専門家がいなくともすぐに導入が可能な制度という意味でもポイントが高いといえます。

ただし、営業マンがどういった人かということを見極めながら設計をしないとうまく機能しないということもあります。特に推薦者である営業マネージャレイヤーの納得度は表彰制度の導入のための必要条件と言えます。丁寧な設計をする際の参考としてご活用いただき、導入を試みていただければ幸いです。

まとめると、営業メンバーは成果を高めるうえで欠かせない視点です。要点を振り返り、自分の現場に合わせて実践していきましょう。

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