営業部長の役割｜大きい課長で終わらない4つの仕事

営業部長とマネージャ（課長）では影響範囲が大きく異なります。 求められる1.育成 2.離職防止 3.目標達成 4.施策の構築という４つの基本的役割とその心得を解説。

営業部長の役割

営業部長の役割は主に以下の4点となります。これらは営業マネージャの役割として一部期待されることも含まれますが、その責任範囲や影響範囲はマネージャ単位のそれとは大きく異なります。営業組織の経営者でもある部長に求められる役割について詳細の解説をしていきます。

• 営業人員の育成体制の構築
• 営業マンの離職策の防止と退職予見のキャッチアップ
• 営業部組織の目標達成
• 目標達成のための施策の構築

営業部長の役割はこの４つだけです。この4つを高いクオリティで実現することができるのであれば、営業現場は間違いなく機能するはずです。

営業人員の育成体制の構築

業種や規模、商品によって違いや差はあれど、ほとんどの営業組織において、営業職に配属された新卒１年目の新人と、５年目の中堅や１０年目のベテランで営業成績にほとんど差はない、という営業組織は存在しないのではないでしょうか？例外的に、できる人やできない人はいたとしても、平均的なスコアをとってみれば、明らかに業績に差はでるはずです。

どうすれば新卒１年目の新人であっても、なるべく早く５年目や１０年目の営業マンと同じ領域にたどり着くことができるようになるのでしょうか。営業部長の大きな仕事である営業人員の育成はいわゆる、研修や、育成部署の設置、などができなくても、下記のような進め方が例としてあります。

業務の標準化を通じた営業全体のボトムアップ

営業全体の底上げを図るということです。その手法として、業務の標準化があります。つまり１２０点の営業を作るのではなく、平均点より少しうえの７０点の営業マン水準に達する営業マンをいかに多くつくるか、という視点です。

この実現において、いわゆるスーパー営業マンの存在は不要です。 業務の標準化のメドのつけかたについては大きく二つの実現の仕方があります。 一つは、細かいことを丁寧にできて、目立たないかもしれないが、安定的に好業績をコンスタントにあげる営業マンのやり方を標準の営業の形としてしまうことです。つまり「誰でも真似できそうだが、なかなかやっていないこと」にスポットライトをあてます。それを、具体的にどのような行為かを書き出し、営業の型としていくのです。そして特にポイントとなる箇所を見つけ出し、それが実現できたかどうかを１年ほどの期間をかけて継続的にモニタリングすることによって、現場浸透し、業務の標準化が完成したことによって、結果的に、結果を残せていなかった人も結果を残せるようになり、育成につながります。

これにより、いわゆる一年目や他職種からの育成期間をなるべく短く、すぐに平均点を取れる営業マンへと育てることが可能となる側面があります。

営業マンの離職の防止と退職予見のキャッチアップ

先述したとおり、１年目、５年目、１０年目の営業マンでは業績が異なります。営業部長の立場として、辞められて困るのは、どの年次の営業マンでしょうか。結論から言うと、事業が下り坂で、人員削減を迫られていない限り、どの営業マンにも基本的には辞めてほしくないはずです。

• 組織に対して明らかに負の影響を撒き散らす人物
• 明らかの給与以上の業績をあげることができない
• 明らかに成長するどころか、年齢的なものも含めて売ることができなくなっている営業マン

こういった人物を除けば、基本的には営業マンが辞められることは会社にとっては痛手です。成長途中であればあるほど、これから会社に貢献をもたらしてくれる人員であるため、原則、いてほしいのですが、営業という職に限らず、多くの転職希望者は「転職が決まってから」会社に申告するものです。しかし、それらの防止、もっと言うと予見は不可能なのでしょうか？答えはNOです。 もちろん全てが全て予見できるか、全てが全て防止できるかとなると、それは不可能かもしれませんが、少なくとも、営業部長自らが現場におり、営業メンバーと日常的なアンオフィシャル・オフィシャルなコミュニケーションをとっていれば、間違いなくサインは出るはずで、その出たサインに対して、適切なコミュニケーションを適切なタイミングでとれば、よほど待遇がひどくない限りは留まります。特に「人間関係」が退職理由になっているケースはコミュニケーションの量を圧倒的に増やすだけで、（よっぱどの悪意のあるケースを除けば）そのほとんどが解決します。

営業部長は離職防止のために、積極的に現場におり、現場のメンバーとコミュニケーションをとる必要があります。

営業部組織の目標達成

当然ですが、営業部の部目標の達成は営業部長に課せられた大きなミッションです。しかしながら、営業マネージャが営業メンバーを管理・モチベートする手法とは違った形で、営業部長は営業マネージャを管理する必要があります。

なぜなら、営業マネージャは能力にばらつきがあり、年次も様々な営業メンバーを管理する必要があるのに対して、営業部長がマネジメントする対象は、少なくとも昇進というものを経験し、一定の水準をクリアした営業マネージャが対象であるからです。これらはどのような変化を求められるのでしょうか。

一つは「プロセスややり方、ではなく、あくまでも結果に対してのコミュニケーションを中心にする」ということです。つまり、営業マネージャは営業マネージャになる以前に、一人の営業マンだった過去があるわけです。 つまり、彼、彼女には彼、彼女なりのやり方があります。そこに対して頭ごなしに、自分のやり方を「教える」という体裁で押し付けるのは、基本的には望ましいことではありません。あくまでも彼らも一人の管理者。管理すべきは「人」ではなく「数字」というフェーズの立場の方々です。 ですので、目標に対する進捗は「数字」を中心に語るべきで、「やり方や途中経過」が中心になったものでない方が望ましいでしょう。

目標達成のための施策の構築

一方で、営業マネージャと営業部長では与えられた決裁権限も決裁範囲も異なります。つまり、これは「動かせる範囲が異なる」ということです。

目標達成を実現するにあたり、例えばキャンペーンやインセンティブをはって営業士気を高めたり、戦略商品を定めてそこに注力したり、特に受注後の納品フォローを強化することで、追加受注を狙ったり、と様々な方法がありますが、どれをとってみても、営業マネージャが施策を講ずるよりも、営業部長権限で施策を講じることの方が、規模が大きく、大胆な打ち手をうつことできます。

営業マネージャが現場の改善を担うのに対して、営業部長は全体の風呂敷を広げ、最前線で指揮をとることで士気をたかめ、一体感を醸成するというような役割分担のようなイメージです。

営業の現場では、営業部長への理解が成果を大きく左右します。本記事で紹介したポイントを振り返り、明日からの業務に少しずつ取り入れていきましょう。

複数のチームを一枚の絵として束ねる

営業部長の仕事が課長のそれと最も分かれるのは、扱う単位が「チーム」ではなく「チームの間」になるところです。課長は自分の課を最大化することに集中していれば評価されますが、部長はむしろ課と課のあいだに生じるひずみを裁く立場に立ちます。

たとえば、A課に引き合いが集中して案件が回りきらず、隣のB課には手が空いている、という状況を思い浮かべてください。課長同士では、案件を融通し合うことも人を貸し借りすることも簡単には決められません。互いの数字が動くため、当事者だけでは利害がぶつかるからです。ここで案件の付け替えや人員の一時異動を決断できるのは部長だけです。どちらの課の数字も自分の数字として引き受けているからこそ、局所最適を崩して全体を通す判断ができます。

具体的には、四半期に一度は各課の受注残・稼働率・パイプラインを一枚の表に並べ、「どの課に余力があり、どの課が詰まっているか」を俯瞰する時間を持つとよいでしょう。担当エリアの線引き、優良顧客の割り当て、大型案件を誰に任せるかといった配分は、放っておけば声の大きい課長に有利に傾きます。その傾きを意図的に均し直すのが部長の裁量であり、ここを課長任せにすると、部全体では取れたはずの数字が課の壁の内側でこぼれ落ちていきます。

中長期の営業戦略を「翌期以降の数字」として設計する

課長が見ている時間軸は基本的に今期です。今月と今四半期の達成に責任を負う立場である以上、それは自然なことでもあります。これに対して部長は、一年から三年先の数字が生まれる仕込みを、今期の資源を使って始める役割を担います。

ここで避けて通れないのが、時間差のある投資判断です。今よく売れている主力商材も、市場の成熟とともにいずれ伸びが鈍る局面が来ます。その兆しが見えてから動いたのでは間に合わないため、まだ数字になっていない新規領域や新チャネルに、今期の人員を割いておく必要が出てきます。新規開拓の専任チームは立ち上げ期には採算が合わないことが多いものですが、それを「今期の数字を削ってでも来期以降の柱を仕込む投資」と位置づけて守れるのは部長だけです。課長にこの判断を求めれば、自分の今期目標を人質に取られる格好になり、まず動けません。

戦略の設計とは、どの市場・どの商材・どの顧客層に、どれだけの人と時間を張るかという配分の設計にほかなりません。全員を今期の刈り取りに投入すれば当期は楽になりますが、翌期の畑は痩せていきます。刈り取りと種まきの比率を、複数年の視点で決めて言語化しておくことが、部長が残せる最も大きな仕事の一つになります。

経営層との橋渡しで、数字と資源を握る

部長は、現場と経営のあいだに立つ唯一の翻訳者でもあります。上に対しては現場で起きている実態を経営の言葉に置き換えて伝え、下に対しては経営の方針を現場が動ける作戦へと噛み砕きます。この双方向の翻訳が滞ると、現場は経営の意図が読めないまま走り、経営は現場の手応えを知らないまま数字を求める、という断絶が起こります。

とりわけ重要になるのが、目標と資源をめぐる交渉です。予算編成や期初の目標設定の場で、上から降りてきた数字をそのまま部に丸投げするのか、それとも根拠を示して握り直すのかで、部長としての実力が問われます。増員や販促予算、投資の承認を勝ち取るには、「なぜそれが必要で、投じれば数字がどう動くのか」を経営が判断できる形で提示しなければなりません。逆に、達成の見込みが立たない目標を根拠なく引き受けてしまえば、その無理はそのまま現場の疲弊と離職に跳ね返ります。

数字を握るとは、単に目標を受け取ることではなく、その内訳と前提に責任を持ってコミットすることを指します。市場環境の変化や大型案件の後ろ倒しといった見込み違いが起きたときにも、早い段階で経営に状況を共有し、打ち手と着地見通しを差し出せるかどうかが問われます。この上下をつなぐ管の太さが、そのまま部が動かせる資源の大きさを決めていきます。

次のマネージャを育てる——「育てる人」を育てる立場

育成という言葉は課長も使いますが、部長の育成は対象が一段ずれます。課長が営業メンバーを育てるのに対し、部長が育てるのは「メンバーを育てる側の人材」、つまり次の課長であり、いずれ自分の後を継ぐ人材です。プレイヤーを一人前にする育成と、人を動かす側を一人前にする育成では、質が根本から異なります。

現場の売り方を教えるだけでは、課長は育ちません。育つのは、意思決定を任され、その結果の責任まで引き受ける経験を積んだときです。したがって部長には、判断の余地を意図的に渡していく設計が求められます。最初から答えを与えず、「あなたならどう配分するか」を先に言わせてから議論する、小さな失敗を許容できる範囲の裁量を先に手渡す、修羅場になりそうな案件をあえて任せてみる——こうした場を計画的に配ることが、育成の実体になります。

後継者が育っていない部は、部長本人が優秀であるほど危うい状態にあります。属人的に回っている組織は、その人が抜けた瞬間に失速するからです。自分がいなくても数字が生まれ続ける状態を用意しておくことは、部長にとって責務であって謙遜ではありません。次を担える課長が二人三人と控えている状態をつくれているでしょうか。ここは半年や一年では埋まらないため、着任した日から逆算して手を打っておく必要があります。

営業マネージャの役割について知見を広げたい方はこちら。プレイヤーとの違いが腑に落ちます。

→ 営業マネージャの役割とは？　仕事内容と求められるスキル｜チームで数字を作る営業マネージャの実務 ── 案件管理・育成の仕組み化・対上マネジメント

営業部長は「大きい課長」ではない——現場から最も遠く、数字に最も近い

ここまで部長ならではの仕事を並べてきましたが、最後に一つ、前提そのものを問い直しておきたいことがあります。営業部長を「課長の仕事量が増え、範囲が広がった役職」と捉えている限り、部長業は必ずどこかで壁に当たります。部長は、大きくなった課長ではありません。

営業のキャリアでは、仕事の質が断絶する瞬間が二度あります。一度目はプレイヤーから課長になるときです。自分が売って数字を作る人から、人を動かして数字を作らせる人へと、価値の源泉が入れ替わります。多くの人がここで一度つまずき、乗り越えます。ところが厄介なのは、二度目の断層が課長から部長になるときに、もう一度、しかも一度目とは別の形でやってくることです。ここを「一度目を越えたのだから今度も同じ要領で」と甘く見ると、優秀な課長ほど深くはまり込みます。

課長がやっていたのは、人を動かして数字を作ることでした。目の前のメンバーに働きかけ、行動を変え、その積み上げで目標に届かせます。手触りのある仕事です。しかし部長がやるのは、人を直接動かすことではありません。仕組みと、人事の配置と、戦略によって、「数字が生まれる構造」そのものを作ることです。誰をどの課に置くか、どの市場に人を張るか、どんな評価と施策で現場が自ずと動くようにするか——部長の打ち手は、いつも一枚か二枚、現場から離れた場所にあります。

ここに逆説が生まれます。部長は組織の中で最も現場から遠い場所に立ちながら、部の数字に対しては最も重い責任を負う立場だからです。自分の手は一本の受注にも直接届かないのに、部全体の未達はすべて自分の未達として返ってきます。距離が遠いほど、打ち手が効くまでの時間も長くなります。配置を変え、戦略を組み替えても、それが数字となって現れるのは数か月から一年先であり、手応えのない期間をじっと持ちこたえなければなりません。この「距離」と「時間差」に耐えられず、つい現場に降りて商談に口を出し、案件を巻き取り、課長の裁量を奪ってしまう部長は少なくありません。降りればその日は数字が動いた気がして安心できるからです。けれどもそれは、一番遠い場所で構造を作るべき人が、一番近い場所で作業をしている状態であり、部としては最も高くつく時間の使い方になります。しかも、口を出された課長は育つ機会を一つ失います。

課長のときに握っていた手綱を、部長はいったん手放さなければなりません。手放した先で、配置と戦略という見えにくい手綱を握り直さなければなりません。現場から遠ざかることを不安に思うのではなく、遠いからこそ動かせるものがあると捉え直せたとき、「大きい課長」は本当の意味で部長に変わります。二度目の断層は、この距離を引き受けられるかどうかで越えられるかが決まります。

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