できる営業マネージャが実践する「営業マンの育成」について

できる営業マネージャが実践する「営業マンの育成」について　育成は「教える」より「引き出す」――部下を持ち始めた営業のための3つの視点

営業マネージャの大切な仕事の一つに営業マンをしっかりと育成するという観点を持つことは非常に重要です。OJTで営業を育成できるのは営業現場であり、営業現場の責任者は営業マネージャであることを考えると、自ずとその責任が営業マネージャ自身にあることは明らかです。一人一人の営業マンに寄り添って育成をしていかねばならないケースも、各営業レイヤーに沿って育成の形を作らねばならないケースも様々な育成手法が存在します。

営業マンの育成

いわゆる営業マンに用意されている営業研修的な場ではなくOJTを通じた育成ができるのは基本的には営業現場となります。営業現場の責任者である営業マネージャはその役割を大いに期待されている存在と言えるでしょう。営業マンの育成については当然ですが各営業マンのレイヤーによって大きく手法が異なってきます。 新卒1年目で配属された新人の営業マンの育成と、営業マネージャ予備軍の５年目や１０年目の営業マンの育成は当然ですが、異なります。一方で営業組織全体に対する育成責任を背負っている以上は、一人一人の育成計画などをしっかりと自分の中に持つ必要があります。

営業育成の形をつくる

営業育成をする上で、非常に困難なポイントが、個々人のカスタマイズになります。一人一人育成の形が違うと言えど、それらを全て個人ごとにカスタマイズして、育成実務にあたることは恐らく無理が生じます。もちろん育成対象となる彼らの特徴や課題を特定し、一人一人に沿った育成が実現できるのであればそれに越したことはありません。 しかし実態としては営業マンを実力に応じて大きく３つぐらいのセグメントに分け、一つ一つのセグメントに対する育成計画の形を作り、各セグメント全体に対して大きく当て込んだ上で、その実行にあたり、一人一人の課題などを深堀していくような進め方が現実的と言えるでしょう。

役割明記されていなくても営業マネージャの仕事

また会社として営業マネージャの役割として「営業マンの育成」というものが役割として明記されていないことももちろんあります。しかし、それらが自分の業務範囲として置かれているかどうかという点を認識している営業マネージャとそうでないマネージャとでは当然、営業マンに対する接し方が大きく異なります。 営業マンにとってどの営業マネージャの下で働くかということは結果を大きく左右する要因になりえます。また部下は上司を選ぶことができません。自分の下に置かれたからには、「必ず育成する」という気概を持って、営業マンと接することができれば、先述した営業マンのモチベーション管理等にも自ずと結びついていくでしょう。

他者の育成機会を知る

例えば営業マネージャであれば、自社内に他にも営業マネージャがいることになります。彼らは営業マンの育成をどのように捉えて、どのように遂行しようとしているのでしょうか？役割として明記されていない会社においては、そもそもそれが自身の仕事だと捉えていない可能性も大いにあります。一方で親身に営業マンの立場まで降りて、彼らの目線で考えた時に、現実的でかつ成長角度をきちんと担保できるような育成計画を考えることのできる営業マネージャも存在する可能性もあります。 また自身が発信者となって、自社内に営業マネージャが営業マンの育成についてきちんと責任を持つべきという文化を形成する走り出しの役目を担うことも可能です。そうしたことで営業部全体で、営業マンの育成について営業マネージャが考える機会を強制的にでも設け、他の営業マネージャがどのように育成について考えているかを知る機会を持つことができれば、自身が個人で考えるよりもより幅の広い育成計画を策定できる可能性が飛躍的に高まるのではないでしょうか。

育成とは自分のコピーを作ることではない

非常に多い事例として「自分がしてきたこと」をそのまま部下である営業マンに体験させようとする営業マネージャの存在です。育成とは決して自分自身のコピーを作ることではありません。仮に同じ体験をしたとしても自分と同じ人間が出来上がるわけでもありません。 当然、自分自身の方が営業経験も長い可能性の方が高く、役職も上なわけですから、経験値としては個人の営業マンよりも高いものを持っているでしょう。 しかし、それと個人の育成手法が必ずしもリンクしているかというと、決してそうではないケースの方が多いのです。なぜならば営業マネージャである自分と、営業マンである個人個人はそもそも別の人間ですので価値観が異なります。同じ体験を体験をさせたとしてもそこから感じることはバラバラですし、自分がその体験を通じて成長したとしても、営業マン個人個人が同じように成長するとは限りません。 また育成についても目的に応じてきちんと個別に対応する必要があります。単純に数字を上げるようになることばかりが育成とは限らず、時にはマネジメントを学ばせたかったり、時には顧客との関係性の向上というステップを経てから数字がついてくるという追体験をさせたかったり、目的も手法もバラバラです。 従って、営業マンの育成を考える上では、個人としての自分の体験をとりあえずさせておけばよいとか、自分自身のコピーを作るという概念は捨て去るべきです。

「教える」より、本人に「言語化させる」

育成とは自分のコピーを作ることではない。この考え方には、あなたも頷くはずです。ただ、では具体的にどう育てるのか、という段になると、多くの人が結局は自分の成功体験を語って終わってしまいがちです。ここで一段踏み込むなら――「教える」時間を減らし、本人に「言語化させる」時間を増やしてみてください。人は、他人から渡された正解ではなく、自分の言葉で言い切れた法則しか、現場では再現できないものです。 たとえば商談から戻ってきた部下に、いきなり助言をするのをやめてみる。「今日、手応えがあったのはどの瞬間だった?」「うまくいかなかったのは何が原因だと思う?」と、先に問いかけてみましょう。本人が自分の口で要因を語ったその瞬間に、初めて学びは本人のものになります。あなたの役割は、答えを渡すことではありません。本人が答えにたどり着くための問いを渡すこと。そう考えておきましょう。 この進め方は、経験が浅い相手ほど効きます。経験の長いあなたのほうが正解を知っているのは確かでしょう。ただ、その正解をそのまま渡してしまうと、部下はいつまでも自分で考える筋力がつきません。同じ商談を経験させても、そこから何を感じ取るかは人によってばらばら。だからこそ、あなたの感じ方を押しつけるのではなく、本人が何を感じたのかを引き出すのです。遠回りに見えて、これが結局は一番早く本人を自走させる道になります。

「できない」を、知らない・できない・やらないに切り分ける

部下が結果を出せないとき、その原因を「気合が足りない」「詰めが甘い」と、ひとまとめにしていないでしょうか。できない状態は、実は3つに切り分けられます。一つ目は「知らない」、つまり知識がない状態。二つ目は「できない」、知ってはいるが技術として身についていない状態。三つ目は「やらない」、やり方は分かっているのに動けていない状態です。 この3つは、打つべき手がまったく違います。知らないのなら教えればよい。できないのなら反復して練習させればよい。やらないのなら、動けずにいる理由をほぐす必要があります。たとえばヒアリングが弱い部下に「もっと丁寧に聞け」と言っても、それが知識の不足なのか、場数の不足なのか、それとも遠慮して踏み込めていないのか。それによって渡すべきものはまるで変わります。切り分けずに根性論で片付けようとすること。これこそ、育成が空回りする一番の原因です。まずは、その部下がどこでつまずいているのかを見極めることから始めましょう。   この見極めは、育成対象が増えたときにも役立ちます。一人ひとりを完全に個別対応するのは、現実には無理が生じます。そこで、部下を実力に応じて大きく3つほどのセグメントに分け、それぞれに共通する典型的なつまずきを押さえておくのです。新人層は「知らない」でつまずくことが多く、中堅層は「できるが、やり切れていない」で止まりがち。層ごとの傾向をつかんでおけば、限られた時間でも、誰に何を渡すべきかの当たりが早くつくようになります。

営業組織づくりについて知見を広げたい方はこちら。個人技から、チームで勝つ発想に変わります。

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最終ゴールは「自分がいなくても回る」状態

最後に、育成のゴールをどこに置くか、という話です。手取り足取り面倒を見て、目の前の数字が上がったとしても。それが、あなたがいないと回らない状態を作っているのなら、育成としてはむしろ危ういのです。本当のゴールは、あなたが横についていなくても、その営業マンが自分で判断し、自分で立て直せるようになること。 そのためには、あえて任せて、時には失敗させる余白が要ります。すべての商談に同行し、すべての提案に赤を入れていると、部下はあなたの判断を待つだけの人になってしまいます。 任せた案件がうまくいかなかったときこそ、絶好の育成機会です。そこで頭ごなしに叱るのではなく、さきほどの「言語化させる」問いを投げ、本人に立て直しの道筋を考えさせてみましょう。 過干渉は、良かれと思ってやっているぶん、自分ではなかなか気づけないもの。一度、自分がどれだけ口を出しているかを、数で振り返ってみるとよいでしょう。先週、部下の商談に何件同行し、そのうち何件で自分が主導権を握ってしまったか。任せたつもりが、いつのまにか自分が売っていた。そういうことは、珍しくありません。 育成の責任が役割として明記されていない職場であっても、部下をどう見るかの姿勢ひとつで、その人の伸びは大きく変わります。自分がいなくても回る組織を作れたとき。あなたは初めて、次のより大きな仕事へと手を伸ばせるようになります。そしてそれは、あなた自身が育成される側から育成する側へと、確かに一歩進んだ証でもあるのです。

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