失注分析のやり方と手順｜本当の理由は担当営業から出てこない

「失注分析をやっておいて」と言われて、SFAから失注案件を書き出し、理由別に集計してみたところ、出てきたのは「価格が高い」と「タイミングが合わなかった」の山だった――という経験をお持ちの方は少なくないと思います。集計はできているのに、次に何を変えればいいのかが決まらない。この記事では、失注分析のやり方を手順として順番に示しながら、その集計が打ち手に変わらない原因が、分析手法ではなく「誰が理由を聞き、どう記録し、どこと比べているか」にあることを説明していきます。

失注分析とは、負けた理由を次の商談の行動に変える作業

失注分析とは、受注に至らなかった案件の理由を集めて分類し、次の商談で自分たちが取る行動を変えるための作業です。レポートを作ることが目的ではありませんので、分析が終わったあとに営業の動きが一つも変わっていないなら、それは分析が完了していないものとして扱ってください。

うまく機能したときに何が変わるかを一つだけ挙げるなら、失注理由の書かれ方が変わります。「価格が高かった」で終わっていた欄が、「価格の話に入る前に、決裁者と会えていなかった」に書き換わります。目指すところは、再現性のある負け方を見つけて潰すこと、この一点です。

なお、この作業が続くかどうかを決めるのは分析の精度ではなく、失注を扱う場の設計です。その理由は最後の章で扱います。

失注分析のやり方 — 5つの手順の全体像

失注分析は、次の5つの手順で進めます。以降の章はこの表をそのまま展開したものですので、まずは全体の順番と、それぞれで何が必要になるのかを押さえてください。特に手順2から手順4までの3つは、多くの現場で抜けたまま集計だけが行われている部分で、この記事で最も紙面を割いて説明します。

手順	やること	必要なもの	かかる時間の目安
1	どこからを「失注」と呼ぶかを決める	対象期間と、保留・自然消滅との線引きの合意	最初に一度決めれば以降は不要
2	失注理由を聞く（負けた担当者以外が聞く）	聞き手役と、顧客に投げる質問文	1件につき短い電話1本
3	一次理由と背景理由に分けて記録する	失注理由欄の作り替え（入力ルール）	欄の設計は最初の一度だけ
4	受注案件と並べて差を見る	受注案件と失注案件を同じ項目で並べた表	数か月に一度、表を作る作業
5	直す行動を1つ決めて試す	次の営業会議の議題枠	毎月の会議の冒頭で点検

手順1：どこからを「失注」と呼ぶかを先に決める

分析を始める前に、どの案件を失注として数えるのかを決めます。ここを曖昧にしたまま集計すると、あとから理由を分類する段になって手が止まりますし、そもそも集計結果が読めないものになります。決めるべきことは、保留との線引き、分析対象の絞り込み、対象期間の3つです。

まず、はっきり断られた案件と、検討中のまま連絡が途絶えて自然消滅した案件を分けてください。この2つを混ぜると「タイミングが合わなかった」が最多の失注理由になり、そこから導ける打ち手が消えてしまいます。自然消滅は失注理由の問題ではなく、追いかけ方の問題として別に扱うほうが手が打てます。

次に、分析対象は勝てる可能性があった案件に絞ります。予算のない引き合いや情報収集目的の問い合わせを混ぜると、負けるべき案件の理由が全体を薄めてしまいます。最後に、対象期間と件数を先に確定させてください。「直近の四半期の全件」のように区切りを決めないと、集計作業がいつまでも終わりません。

手順2：失注理由は「負けた担当者以外」が聞く

手順2は、失注理由をどう手に入れるかです。ここが失注分析の成否をほぼ決めます。多くの記事は「顧客にフィードバックをもらいましょう」「ヒアリングで本音を聞き出しましょう」と書きますが、肝心の「誰が聞くのか」がほとんど語られません。実際には、負けた案件の担当者本人が聞きに行く限り、返ってくる理由はほぼ決まっています。この章では、なぜそうなるのかという構造と、聞き手・時期・質問文の設計を順に説明します。

担当営業が聞くと、必ず「価格」が返ってくる

理由は2つあり、それが同じ方向を向いています。1つ目は顧客側の事情です。断った相手に向かって「提案の中身が刺さらなかった」「担当者が信用できなかった」と面と向かって言う人はまれで、角が立たない理由として価格や社内事情が選ばれます。価格は誰も傷つけずに会話を終わらせられる、便利な理由なのです。

2つ目は営業側の事情です。失注理由を入力するのは負けた本人ですから、自分の進め方の落ち度ではない理由を書きたくなります。顧客が差し出した「価格」という理由は、そのまま書けば自分の責任が最も小さくなる理由でもあります。この2つが噛み合うため、失注理由は構造的に価格へ寄っていきます。

ここから逆算すると、一つの診断ができます。失注理由の半分以上が価格で埋まっている会社は、価格競争に負けているのではなく、ヒアリングの設計が壊れていると考えたほうが実態に合っています。分析手法を増やす前に、聞き方と聞き手を直すべき状態です。

誰が・いつ・どこまで聞くか（聞き手の分離と、失注から2週間という期限）

聞き手は、その案件の当事者ではない人に固定します。営業マネージャー、インサイドセールス、営業事務など、提案の当事者でなければ誰でも構いません。当事者でない人が聞くと、顧客は「断った相手への配慮」から解放されますし、聞き手のほうも自分の落ち度を守る動機がないので、返ってきた言葉をそのまま持ち帰れます。入力は担当者、ヒアリングは別の人、という役割分離をルールとして置いてください。

時期は、失注が確定してから2週間以内を目安にします。検討の記憶が残っていて、なぜその会社を選んだのかを説明する意欲も残っている時期です。時間が経つほど、返ってくる答えは要約され、抽象化されていきます。

対象は全件でなくてかまいません。受注できていれば大きかった案件に絞ってください。手段は電話が最も情報量が多く、難しければ回答項目の少ない短いフォームにします。メールでのアンケートは返ってこない前提で設計してください。

顧客が答えやすい聞き方（「なぜ負けたか」ではなく「何が決め手だったか」）

質問文も変える必要があります。「なぜ弊社ではなかったのですか」は、相手に判断の説明責任を負わせる形になるため、答えが硬直します。相手は無難な理由を選び、会話はそこで終わります。

代わりに、決定の中身を思い出してもらう質問に置き換えます。「最終的に何が決め手になりましたか」「もし条件を1つだけ変えられたとしたら、どこでしたか」「検討を進める中で、一番不安だった点はどこでしたか」。いずれも他社を選んだ判断を否定せずに、判断の材料を語ってもらう形になっています。不安を聞く質問は、こちらの提案で埋められていなかった情報を直接教えてくれるため、特に打ち手に近い答えが返ってきます。

聞き取った言葉は、要約せずにそのまま残してください。「価格面で他社に及ばなかった」とまとめてしまうと、この後の手順3で使える材料が失われます。顧客が使った表現のまま記録することが前提になります。

手順3：失注理由を「一次理由」と「背景理由」の2段で記録する

聞き取った理由をどう記録するかが手順3です。失注理由を1つの欄に1つだけ書かせている限り、記録は「価格」で止まります。顧客が言ったことと、こちらの営業プロセスのどこが欠けていたのかは別の情報ですので、欄そのものを2段に分けます。分類のパターンや選択肢もこの記録設計の一部として、まとめて扱います。

一次理由は顧客の言葉のまま、背景理由は営業プロセスの欠落として書く

一次理由は、顧客が実際に言ったことです。言い換えず、要約せず、聞いた表現のまま残します。背景理由は、その一次理由が生まれた原因として、自社の営業プロセスのどこが欠けていたのかを書きます。一次理由は事実で、背景理由は仮説です。性質が違うものを同じ欄に書かせているために、記録が「価格」で終わってしまいます。

たとえば一次理由が「他社のほうが安かった」だったとします。ここで背景理由を書く欄があれば、「見積を出す前に、費用対効果を判断する基準を顧客と握れていなかった」と書けます。この2段があると、打ち手が値引きではなく、初回商談での確認事項の追加に変わります。

一次理由だけを集計すると価格の山ができますが、背景理由を集計すると、価値を伝える前に金額を提示している商談が並ぶ、といった形で自社の癖が見えてきます。分析の対象は、後者です。

SFAの失注理由欄をこの2段に作り替える（入力ルール）

具体的には、失注理由欄を単一のプルダウンにするのをやめ、次の4つの欄に分けます。一次理由（自由記述・顧客の言葉のまま）、背景理由（選択式）、離脱フェーズ（どの段階で止まったか）、競合名です。背景理由の選択肢は、ニーズの未特定、決裁者への未接触、予算の握り漏れ、導入時期のズレ、競合優位、提案内容そのもの、といった営業プロセス上の欠落で構成します。

背景理由は、大きく3つの要因に整理できます。打ち手が向く先が要因ごとに違いますので、集計の前に押さえておいてください。

要因	代表的な背景理由	打ち手が向く先
顧客要因	予算が確保されていなかった／導入時期が先だった／決裁の流れを把握できていなかった	案件化の基準とヒアリング項目
自社要因	価値を伝える前に金額を出した／課題の言語化が浅かった／提案の相手が担当者止まりだった	商談の進め方と提案の型
競合要因	機能で明確に劣っていた／導入実績で不安を持たれた	比較資料と、戦う案件の選び方

入力ルールとして、「その他」を選択肢に入れないでください。入れる場合は、選んだときに自由記述を必須にします。「その他」は、書くことが決まらないときの逃げ場になり、そこに集まったぶんだけ分析の材料が減ります。

手順4：受注案件と並べて初めて「原因」になる

手順4は比較です。ここを飛ばすと、どれだけ丁寧に理由を集めても結論が出ません。失注案件だけを眺めていても、そこに見つけた特徴が負けた原因なのかどうかは判定できないからです。比較対象を置くことは分析のコツではなく、分析が成立するための条件だと考えてください。

失注案件だけを見ても、それが敗因かは判定できない

失注案件を集めて眺めると、そこにある特徴はすべて敗因のように見えてきます。「失注案件の多くで決裁者に会えていなかった」という結果が出れば、決裁者接触が敗因だと結論したくなります。

ところが、受注できた案件でも同じくらいの割合で決裁者に会えていなかったとしたら、それは負けた理由ではありません。勝ち負けに関係なく起きている、自社の商談の常態にすぎないからです。比較対象を置かない集計から出てくるのは、原因ではなく感想です。

これは失注分析の結論が「気のせい」レベルで止まってしまう最大の原因でもあります。分析力の問題ではなく、比べる相手を用意していないことが原因ですので、手順として組み込んでしまえば解決します。

受注10件・失注10件を同じ項目で並べる（差が出た項目だけが敗因候補）

やり方は単純です。直近の受注案件と失注案件を同じ件数ずつ取り、同じ項目で1枚の表に並べます。項目は、初回接触から提案までの日数、決裁者との接点回数、競合の有無、案件の発生経路、業種と企業規模、ヒアリングで予算・決裁・課題・時期のどこを押さえていたか、といったところから始めれば十分です。

並べたら、受注側と失注側で差が出た項目だけを敗因候補として残し、差が出なかった項目は捨てます。捨てる作業のほうが重要で、これをやると打ち手の候補が数個に絞られます。件数が少なくても成立するのかという不安については、次の章で扱います。

この作業は一般にWin/Loss分析と呼ばれますが、用語から入る必要はありません。受注案件の記録が残っていないと比較表が作れない、という点だけ先に確認しておいてください。

手順5：直す行動を1つだけ決めて、次の商談で試す

最後の手順は、分析結果を行動に変える部分です。ここで改善策を10個並べたレポートを作ると、まず実行されません。次の1か月で変える行動を1つだけ決めてください。たとえば「初回商談で決裁の流れを必ず聞く」を全案件で徹底する、という粒度です。1つに絞ると、実行されたかどうかが確認できるようになります。

効果の確認を受注率で行うのは、多くの会社では無理があります。母数が足りず、季節や案件の中身の違いに埋もれてしまうためです。まず見るのは、決めた行動が実際に取られたかどうかという先行指標です。行動が定着してから、受注率の変化を数か月遅れで確認します。

そして、決めた1つは次の失注レビューの冒頭で必ず点検してください。点検の場を持たないと、決めた行動は分析レポートと一緒に忘れられます。この点検を会議のどこに置くかは、次の章の内容と直結します。

商談が月10件しかない会社の失注分析

ここまでの手順を読んで、「うちは商談数が少ないので集計しても統計にならないのではないか」と感じた方も多いと思います。この不安は正しく、商談が月に10件ほどの規模では、クロス集計もパレート分析も成立しません。ただし、失注分析ができないわけではありません。母数が少ないときは、集計をやめて別のやり方に切り替えます。

母数が足りないなら、集計をやめて全件を読む

数十件の失注を「価格が何件、タイミングが何件」と割っても、1件動けば順位が入れ替わります。その順位をもとに打ち手を決めるのは、分析ではなく偶然に従っているのと同じです。少商談の会社が集計から得られるものは、ほとんどありません。

代わりに、対象期間の失注案件を全件、1件ずつ読みます。一次理由と背景理由、離脱フェーズ、競合名を並べて読み、共通点を自分の言葉で書き出していきます。人間が読み切れる件数であれば、集計するよりも読むほうが精度が高くなります。件数が少ないことは弱点ではなく、全数を定性的に扱えるという条件だと考えてください。

読むときの観点は、手順4の比較項目をそのまま流用します。受注案件も同じ数だけ読み、差が出た項目を探す形にすれば、少ない件数でも比較として成立します。

クロス集計・パレート・BIダッシュボードが機能する商談数の目安

どの手法がどれくらいの件数から機能するのか、目安を持っておくと迷いません。多くの記事はこの条件に触れずに手法を勧めますが、母数を満たさない手法は、それらしい結論を出すぶんだけ有害です。

手法	機能し始める件数の目安
クロス集計（業種別・規模別など）	分けたあとの1セグメントに20件以上
パレート分析（理由の上位集中を見る）	理由が5分類以上あり、全体で50件規模
担当者別の比較	1人あたり15件以上
BIダッシュボード	毎月、分析対象の案件が継続的に積み上がる件数

満たしていないうちは、表計算ソフト1枚で十分です。ツールを入れれば分析が始まるわけではなく、分析が回り始めてから入力先を移すのが順番になります。

失注分析が続かない本当の理由 — 犯人探しになった瞬間にデータが死ぬ

失注分析という言葉は、負けを調べる作業のように聞こえます。けれども実際に調べているのは、負けた案件そのものではなく、その案件について社内で書かれた記録のほうです。ここに一つ、あまり意識されない性質があります。記録は、書く人が置かれた状況によって形が変わります。物理現象を計器で測るのとは違い、営業の記録は、書き手が自分の立場を勘定に入れながら残す情報です。であれば、記録の質を決めているのは書き手の誠実さではなく、その記録が社内でどう使われるかという一点になります。

集計結果に不満が出たとき、多くの組織は分析の側を疑います。切り口が粗いのではないか、ツールが古いのではないか、と。しかし本当の論点は、その手前にあるのかもしれません。同じ出来事が、評価される場では違う形で語られる。この歪みは分析の精度をいくら上げても補正できません。むしろ精度を上げるほど、歪んだ入力からもっともらしい結論が出てきてしまいます。分析の対象になった瞬間に対象そのものが変質する、という厄介さを、失注分析は最初から抱えています。

ですから、失注分析で先に設計すべきなのは手法ではなく、記録が正直に書かれる条件のほうだと考えたほうがよさそうです。読む場を変えると書かれ方が変わり、書かれ方が変わって初めて手法が意味を持つ。順番としては、そうなります。以降で述べる仕組みは、分析の精度を上げる工夫というより、この順番を守るための装置です。

手順を整えても、失注分析が半年後に残っている会社は多くありません。原因は分析手法の選択ではなく、失注を扱う場の設計にあります。次のような閉じたループが起きています。失注レビューが「誰の進め方が悪かったのか」を確かめる場になる。すると営業は、自分の責任が最も小さい理由、つまり価格やタイミングを書く。データが劣化する。劣化したデータで分析しても当たらない。そして「失注分析は意味がない」という結論で止まる。

このループを見ると、手順2で担当者以外に聞かせる理由も、手順3で背景理由を別欄にする理由も分かります。どちらも、負けた本人に自分の落ち度を申告させないための仕組みです。精度を上げる工夫ではなく、データが劣化する経路を塞ぐ設計として置かれています。

ここでよく語られる対処は「担当者を責めない文化をつくりましょう」ですが、文化は指示で作れません。手続きで担保します。第一に、レビューで扱う対象を個人の案件ではなく「同じ理由で負けた案件群」にします。第二に、発言の順番を担当者の説明からではなく、記録された事実の読み上げから始めます。第三に、会議のアウトプットを担当者の反省ではなく、次にチームで変える1つの行動に固定します。第四に、背景理由はマネージャーが書きます。仮説の記述を本人に書かせる形は、自分の落ち度の自己申告を求めることと同じですので、書き手を変えてしまうほうが早いです。

もう一つ、構造的な非対称があります。失注分析は、負けた人にしか回ってきません。勝った案件については、なぜ勝てたのかを誰も書き残さないまま次の商談に進みます。ところが手順4で見たとおり、比較対象がなければ失注理由は原因になりません。つまり、受注理由を書かせる仕組みを持っていない会社は、そもそも失注分析ができない状態にあります。失注理由欄を作り替えるときは、受注理由欄も同じ2段で作ってください。

実施頻度についても、ここで決めてしまうのが現実的です。失注分析を独立したプロジェクトにすると続きませんので、毎月の営業会議の冒頭に短い枠として組み込みます。手順5で決めた1つの行動の点検と、その月の失注案件の読み合わせを同じ枠で扱えば、分析は日常の業務に埋め込まれます。

分析手法・フレームワーク・ツールの使い分け

最後に、手法とツールの整理をしておきます。ここは手順を回し始めたあとに必要になる部分ですので、先に手法を選ぶ順番にはしないでください。何がわかるのかと、どれくらいの件数が必要なのかだけ押さえておけば十分です。

手法	何がわかるか	使う場面
クロス集計	業種・規模・経路ごとの負け方の偏り	商談数が十分に積み上がってから
パレート分析	上位の理由がどこまでを占めるか	理由の分類が安定してから
ファネル（離脱フェーズ）分析	どの段階で落ちているか	離脱フェーズを記録している場合
担当者別の比較	進め方の差が結果に出ているか	1人あたりの件数が確保できる規模
予算・決裁・課題・時期の観点での振り返り	ヒアリングで押さえ漏れた項目	件数が少なくても実施可能
5Why	一次理由から背景理由への掘り下げ	記録の段階で毎回
受注案件との比較	その特徴が本当に敗因かどうか	手順4として毎回

3C分析、SWOT分析、MEDDICといったフレームワークも失注分析の文脈で挙げられますが、実務で毎月回す作業としてはほとんど使われません。名前を知っておく程度で十分です。

ツールは、表計算ソフトから始め、入力と分析が毎月回るようになったらSFAやCRMへ、分析対象が継続的に積み上がるようになったらBIへ、という順番になります。移行の判断基準は前章の件数の目安です。製品を先に決めても、入力される理由が「価格」ばかりであれば、出てくるグラフの中身は変わりません。

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