既存顧客の深耕営業の方法｜顧客内の面積を広げる順番

新規開拓が頭打ちになり、会社から「既存顧客をもっと深く掘れ」と言われている。担当先は毎月回っているし、関係も悪くない。それでも売上は横ばいのまま動かない。既存顧客の深耕営業の方法を探している方の多くは、この状態にいます。この記事では、深耕を「関係を深めること」ではなく「顧客という会社の中で自社が担っている面積を広げること」として捉え直し、明日の訪問から順番どおりに実行できる形で方法をまとめます。

深耕営業の方法を「関係づくり」の話にすると、仲は良いのに売上は動かない

深耕営業の方法を調べると、たいてい同じことが出てきます。定期的に訪問する、有益な情報を提供する、顧客の話をよく聴く、こまめに連絡を取る、商談の議事録を残す。これ自体は間違っていません。関係が壊れている顧客に何を提案しても通らないのは事実ですし、訪問頻度が落ちた瞬間に他社が入り込むのも現場でよく起きることです。ですからこれらは、やらなくてよい話ではありません。

問題は、読者の状況がその先にあることです。訪問はしている。雑談もできる。何かあれば相談もされる。それなのに取引の中身は何年も変わらない。この状態を、関係づくりを説く方法論は説明できません。説明できないので、最後は「深耕営業に向いている人」という話に着地します。忍耐力がある、傾聴力がある、洞察力がある。しかし資質の話にした瞬間、方法は消えます。読者が知りたいのは自分の性格ではなく、来週の訪問で何をするかだからです。

ここで一度、言葉を切り分けます。関係の深さと、取引の深さは別物です。関係の深さは、今ある取引を守るための条件にはなりますが、取引を増やす行為そのものではありません。深耕とは、顧客という会社の中で自社が担っている面積を広げることです。面積で捉えると、「仲は良いが、担っているのは一つの部署の一つの用途だけ」という実態が、そのまま言葉になります。

もう少し上から眺めると、この行き違いは誰かの怠慢というより、方法を語る側が持っている物差しの形から来ているのかもしれません。守る仕事と広げる仕事は、同じ努力の量の差ではなく、成否の測り方からして別種のものです。守る仕事は「何も起きなかったこと」で合格になります。取引が続いた、クレームが出なかった、他社に取られなかった。ところが広げる仕事は「新しく何かが起きたこと」でしか合格になりません。何も起きないことを目標にした行動をいくら積み上げても、何かが起きる方向には出ていかない。この二つを一つの言葉でまとめてしまうと、努力の総量は増えるのに、増えるはずのものが増えないという状態が生まれます。

心得の一覧が年々長くなっていくのも、おそらく同じ理由です。量で語る体系は、効かなかったときに「まだ足りない」としか診断できません。訪問が足りない、情報提供が足りない、聴き方が足りない。それでも動かないとなれば、最後に残る量は人そのものになり、忍耐力や洞察力という別の目盛りへ移されます。資質論は方法論の対極にあるのではなく、方法論が軸を一本しか持っていないときの、行き着く先だと言えそうです。だとすれば必要なのは、心得をもう一段増やすことでも、性格を鍛えることでもなく、増える／増えないを直接映す軸を別に置くことになります。この記事ではそれを面積と呼びます。

だから方法も、訪問を増やすことではなくなります。この記事は、面積を地図にする、どこから埋めるかを決める、縦に深める、横に広げる、進み具合を測る、という順で書きます。

深耕営業とは — ルート営業・新規開拓との違いと、既存顧客が効率的な理由

深耕営業、ルート営業、新規開拓の違いは、面積という一つの軸で並べると迷いません。どれも既存顧客に会う行為を含みますが、目的が違います。

呼び方	面積で言うと	主な行動
ルート営業	今の面積を保ちます	定期訪問、納期調整、フォロー
深耕営業	今の顧客の中で面積を広げます	未取引の用途・部署へ広げる提案
新規開拓	新しい面積を取りに行きます	未取引企業への接触

既存顧客が効率的だという根拠は、すでに広く知られています。新規獲得には既存維持より大きなコストがかかるという1:5の法則、離脱を抑えることが利益に効くという5:25の法則、そして一社から生涯にわたって得られる利益を見るLTVの考え方です。いずれも「既存を掘るほうが割がいい」という結論は同じで、これ以上の説明は要らないでしょう。

なお、向いている人の資質をここで並べることはしません。必要なのは適性ではなく段取りです。次章から、その段取りを扱います。

顧客の中で自社が占めている「面積」を1枚に描く

深耕の第一歩は、訪問でも提案でもありません。今どこまで入り込めているかを書き出すことです。長く担当している顧客ほど、この作業は意外に手が止まります。組織図が書けない、窓口担当以外の名前が出てこない、自社商材がどの工程で使われているかを正確に説明できない。よく知っているつもりの顧客について知っているのは、実は窓口担当ひとりと、自社商材が使われている一部署だけだった、ということが珍しくありません。

書き出さないまま深耕を始めると、行き先を決めずに訪問回数だけが増えます。逆に一度書き出してしまえば、次に何をすればよいかは地図が教えてくれます。ここではその地図の描き方を、二つの軸と、塗り分けの手順に分けて説明します。

縦（今の部署での用途）と横（他部門・他拠点）の2軸で埋める

縦の軸は、今取引がある部署の中で、自社がどこまで担っているかです。自社商材が使われている工程はどこか、その前後の工程は誰がやっているのか、扱っている用途は全体のうちどれくらいか、数量や品目は増える余地があるのか。ここを書くと、同じ部署の中にも自社が触れていない領域が残っていることが見えてきます。

横の軸は、その顧客の中で自社がどこまで広がっているかです。他の部門、他の事業所や拠点、グループ会社。同じ会社の中に、同じ悩みを抱えた別の部署がいるのは普通のことです。縦と横を同じ紙に並べて書くのがこの作業の要点で、片方だけを見ていると、縦の余地が尽きたときに手が止まるか、横の存在に気づかないまま何年も過ぎます。

空いているマスが、次に取りに行く場所になる

具体的には、行に顧客側の部署・拠点を並べ、列に自社が担える領域を並べて、マス目を作ります。そのうえで各マスを三段階で塗り分けます。すでに取引がある、話はしたことがあるが取引には至っていない、そもそも接点がない。分からないマスは分からないまま空けておきます。空白は失敗ではなく、そこを調べることが次の訪問の目的になるからです。

塗り終えると、多くの担当者が同じ事実に直面します。関係が深いと思っていた顧客ほど、色が付いているのは一つのマスだけだということです。関係の深さは、面積の広さを保証しません。そして深耕営業の方法とは、この白いマスを埋める順番を決めることに他なりません。地図は一度描いて終わりではなく、進み具合を見るときにもそのまま使いますので、消さずに残しておいてください。

担当先を等しく回らない — どの顧客を深耕するか決める

深耕が進まない最大の理由は、才能でも熱意でもなく、時間の配り方です。担当先を等しく回れば、どの顧客も等しく浅いまま終わります。既存顧客の深耕を説く記事の多くは「顧客をランク分けする」「ポテンシャルを評価する」と書きますが、何を見て分けるのかは書かれていません。基準のないランク分けは実行できませんし、結局は売上の大きい順に並べて終わります。売上が大きい顧客は、すでに面積を取れている顧客かもしれません。

伸びしろと入り込み度の2軸で、訪問の時間配分を先に決める

見るべき軸は二つです。一つは伸びしろで、前章の地図で白いまま残っているマスの数、部署や拠点の数、その顧客の事業規模から判断します。もう一つは入り込み度で、会えている人が窓口担当ひとりなのか複数なのか、顧客が自分から課題を話してくれるか、更新や継続が自動的に通るかで判断します。この二つを掛け合わせると、扱いは四つに分かれます。

象限	扱い
伸びしろが大きく、入り込みが浅い	最優先です。ここに時間を寄せます
伸びしろが大きく、入り込みが深い	横展開の候補です（次章と後の章で扱います）
伸びしろが小さく、入り込みが深い	維持で十分です。訪問を減らして構いません
伸びしろが小さく、入り込みが浅い	深耕の対象にしません

この章の要点は、訪問を減らしてよい顧客があると明言することです。減らさなければ、寄せる時間はどこからも生まれません。新規を止めて既存に賭けるのが怖いという不安には、寄せるのは営業活動全体の時間ではなく、既存訪問の中の配分だと答えられます。担当先の一覧に、白いマスの数、会えている人数、該当する象限、今期の訪問頻度の列を足せば、そのまま運用表になります。

縦に深める方法 — 御用聞きから抜けるのは話法ではなく「持っていくもの」

ここが「御用聞きから抜けられない」の本体です。多くの担当者は、SPIN話法もBANTも研修で習っています。潜在ニーズを引き出すべきだということも、傾聴が大切だということも知っています。それでも訪問は「変わりないですか」「何かあれば言ってください」で終わります。知っているのに抜けられないのは、話法が下手だからではありません。手ぶらで行って質問だけするからです。手ぶらの質問は、顧客からは尋問に見えます。用件のない人に自社の内情を話す義理はありませんから、答えは「特に変わりないですね」になります。

話法は道具であり、道具の前に材料が要ります。世に言う深耕のやり方も、材料がないまま使えば同じところで止まります。

道具	何のために使うか	単体では効かない理由
定期訪問	接点を絶やさないため	訪問の目的がなければ回数だけが増えます
有益な情報提供	会う理由をつくるため	誰にでも送れる情報は読まれません
満足度調査・アンケート	不満を早く拾うため	拾った後に返す材料がないと聞き逃しになります
イベント・セミナー	窓口以外に会うため	呼ぶ相手を決める基準がなければ集まりません
SPIN話法・BANT	課題を構造化するため	話す材料がない相手には質問が尋問になります

なお提案を出す時期については、更新期や成果が実感された直後といった見極め方があります。ここでは深追いせず、別記事「アップセル タイミング 見極め 既存顧客」に譲ります。

訪問1回につき、こちらから材料を1枚持っていく

持っていく材料は、三種類しかありません。一つ目は、自社が出した成果の実績です。納品したもの、導入したものが、その後どう使われ、何が変わったのかを一行で言える形にします。二つ目は、他部署や他社での使われ方です。同じ商材を違う用途で使っている例は、顧客にとって自分の会社では思いつかない情報になります。三つ目は、顧客の業界で起きている変化です。規制、原材料、人手、競合の動き。自社商材の話でなくてよく、むしろ商材の話でないほうが届きます。

材料が決まると、訪問の目的が変わります。「様子を聞きに行く」から「これを見せに行く」に変わり、会う理由を相手に説明できるようになります。予定を取るときの言葉も変わりますし、短い時間でも成立します。

課題は聞き出すより、材料を置いて顧客に言ってもらう

材料を置いた後にやるべきことは、説明ではありません。黙って相手の反応を待つことです。「うちはこうなんですよね」と顧客が自分の状況を話し出した瞬間が、課題が出た瞬間です。それは引き出したのではなく、顧客が自分の言葉で言ったものなので、後の提案でひっくり返りません。

逆にやってはいけないのは、こちらから課題を言い当てることです。当たっていれば「それはもう分かっています」と返され、外れていれば「うちはそうではない」で終わります。どちらに転んでも会話は閉じます。売り込みに見えるのが怖いという不安の正体もここにあります。売り込みとは、材料なしに商材の話をすることです。材料が先にあれば、同じ提案が情報提供として届きます。

そして縦は必ず天井に当たります。一つの部署で担える工程や用途には限りがあるからです。だから横に出ます。

横に広げる方法 — 隣の部署へ渡してもらう

既存顧客の売上を大きく動かすのは、たいてい別の部署か別の拠点です。同じ会社の中に、同じ課題を抱えた組織がもう一つあるからで、縦に積み上げる金額とは桁が変わることもあります。ところがここで、営業が自力で他部署に飛び込むと事故が起きます。窓口担当の顔をつぶすからです。「勝手に上に行った」「話を通さずに動いた」と受け取られた時点で、これまで積み上げた縦の関係まで失います。だから横展開は、紹介で渡してもらうしかありません。

紹介は頼んで出るのではなく、顧客の社内で成果が語られていると出る

紹介依頼のトークをいくら工夫しても、窓口担当に隣の部署へ話すネタがなければ紹介は出ません。担当者からすれば、内容を説明できないものを社内で口にするのは自分のリスクになるからです。ですから順序は逆になります。まず前章の成果の実績を、窓口担当が社内で説明できる形にして渡します。相手が自分の言葉で読み上げられる分量に収め、何が変わったのかが一目で分かるようにします。それが社内の会議や報告で使われ、そこで初めて隣の部署から「うちでも同じことができないか」が出ます。紹介を作るとは、顧客が社内で話す材料を作ることです。

渡り方にも作法があります。いきなり別部署の決裁者を狙わず、窓口担当と同じ立場の人から入ります。同席してもらう、名前を出してよいか許可を取る、最初の場は提案ではなく情報提供として設定する。この形にしておけば、断られても窓口担当の立場は傷つきません。傷つかない設計にしておくことが、次の紹介を出してもらえる条件になります。

自分は結局「便利な担当者」で終わるのではないか、という不安にもここで答えが出ます。隣の部署に名前が伝わるのは、人柄が伝わったときではなく、成果が伝わったときです。横展開は関係の勲章ではなく、成果を可視化した副産物です。

深耕の進み具合は、売上が動く前に測る

深耕は、成果が出るまでに時間がかかります。ここが新規開拓と決定的に違うところで、動き出してからしばらくは数字が何も変わりません。このとき売上や顧客単価、継続率や解約率だけを見ていると、現場には「何も起きていない」ようにしか見えません。上司からも同じように見えます。結果指標は結果が出てからしか動かないので、途中経過を判定する道具にはならないのです。続かない理由の多くは効果がなかったからではなく、進んでいることを誰も確認できなかったからです。

追うのは接点部署数・会えている人数・課題が出た件数

見るべきものは三つです。一つ目は接点のある部署の数で、地図の中で色が付いたマスの数がそのまま指標になります。二つ目は会えている人数で、窓口担当ひとりなのか、その上や横にも会えているのかを数えます。三つ目は顧客の口から課題が出た件数で、持っていった材料が効いたかどうかの直接の指標です。この三つは、行動した週から動きます。

さらに便利なのは、止まっている指標ごとに戻る場所が決まることです。部署数が増えないなら、横に渡す材料ができていません。会えている人数が増えないなら、窓口担当ひとりに依存したままで、紹介の設計に戻る必要があります。課題が出た件数が増えないなら、手ぶら訪問に戻っています。マネージャーにとっては、「深耕しろ」と言った後に何を見て支援するかの物差しになりますし、この三つを共有すれば、深耕が担当者の頭の中だけにある状態も解消できます。

よくある失敗と、その手前で気づくための問い

最後に、深耕が止まるときの典型を並べます。どれも前の章で扱った内容の裏返しですので、心当たりのある項目だけ拾ってください。

よくある失敗	手前で気づくための問い
担当先を等しく回り、全部が浅いまま終わります	訪問を減らしてよい顧客を挙げられますか
窓口担当ひとりとしか会っていません	この顧客で名刺を持っている人は何人いますか
材料を持たず「何かあれば言ってください」で帰ります	今日は何を見せに行きますか
期末に自社都合で提案を出します	その提案は顧客の予定に合っていますか
今の商材に不満が出ている最中に別の話を持ち込みます	未解決のまま残している不満はありませんか
地図も指標も作らず、記憶の中だけで深耕しています	自分が異動したら、この顧客の情報は残りますか

最後の一つだけは性質が違います。記憶の中の深耕は、担当が替わった瞬間に消えます。地図と三つの指標を書き残すことは、自分のためであると同時に、次の担当者への引き継ぎでもあります。

まとめ

既存顧客の深耕営業は、関係の深さの話ではありません。顧客という会社の中で自社が占める面積の話です。方法は順番になっていて、まず担当顧客の面積を地図に描き、伸びしろと入り込み度で時間を寄せる先を決め、材料を持って縦に深め、成果を語れる形にして横に渡ってもらい、部署数と会えている人数と課題が出た件数で進み具合を見ます。関係づくりの心得は、この面積を保つための条件であって、広げるための方法ではありませんでした。

次の一歩は、担当顧客を一社選ぶことです。部署と自社が担える領域でマス目を書き、取引がある、話はした、接点がないの三段階で塗ってみてください。色が付いたマスの少なさが、そのまま深耕の余地になります。

あわせて読みたい

• 営業のための「クライアントに対するヒアリング」をスムーズにする4つのStep｜ヒアリングの質問例と深掘りの技術ーー相手が黙る瞬間を味方にする実践会話術