顧客単価を上げる方法｜営業は提案より案件の入り方

顧客単価が上がらないのは、押しが弱いからでも商材が弱いからでもない

「顧客単価 上げる 方法」で検索すると、たいてい同じものが出てきます。棚の並べ方とポップの工夫、レジ横に置く小さな商品、まとめ買いの割引、送料が無料になる金額のライン、キャッシュレス決済の導入、ポイントの付与、そしてダイレクトメールやSNSでの再来店の促し。事例として並ぶのも、大手ECサイト、コーヒーチェーン、コンビニエンスストア、テーマパーク、美容サロン、飲食店です。

これらは間違っていません。店舗やECの単価は、実際にこうした施策で動きます。買い物客はその場で判断し、その場で会計を済ませるので、判断の直前に何を置くか、いくらから送料が無料になるかが、そのまま金額に効きます。

ただ、この記事を読んでいる方は営業です。目の前にあるのは棚とレジではなく、商談と見積書です。提案を聞く担当者がいて、その先に決裁する人がいて、たいていは他社の見積もりも並んでいます。レジ横に何を置くかという話は、正しくても、動かす場所がそもそも違います。検索窓に「営業」と足したのに営業の話が出てこない、という感覚には根拠があります。

そこで残る助言は、たいてい一つだけになります。提案力を上げましょう、価値を正しく伝えましょう、というものです。これも間違ってはいません。ただし、ここで一段だけ掘る必要があります。その提案が届く範囲は、商談が始まった時点でほとんど決まっています。やることの範囲も、使える予算の枠も、比べられる相手も固まった状態で呼ばれた商談で、営業にできることは値引きの交渉だけです。単価が上がらないのは、押しが弱いからではなく、入り方の問題です。

ですからこの記事では、方法を「もっと提案する」ではなく、順番のある動作として書きます。まず自社のボトルネックがどこかを決め、次に案件の入り方を変え、引き受ける範囲を広げ、見積もりの出し方を変え、既存の古い価格を直し、最後に自分から下げている分を止める。この順番どおりに進みます。

その前に、もう一段だけ引いて見ておきます。顧客単価という数字は、営業の成績表のように扱われますが、性質としてはむしろ温度計の目盛りに近いものです。部屋が寒いときに、温度計の針を指で押し上げても部屋は暖まりません。針が指しているのは営業の頑張りの量ではなく、自社が顧客の仕事のどこまでを持っているか、という関係の状態のほうです。

だとすると、「単価を上げる方法」という問いの立て方そのものが、少しずれているのかもしれません。直接上げられるのは単価ではなく、自社が引き受けている範囲であり、顧客が何をやるかを決める時期に関われているかであり、取引が続く長さです。それらが動いた結果として、単価という目盛りが後から動きます。順番が逆のまま手法を試すから、「やってみたけれど変わらなかった」で終わるのだと言えそうです。

もう一つ、見落とされやすい構造があります。単価が低い状態は、たいてい失敗の産物ではありません。むしろ、決まったことを決まったとおりに、確実に納める体制が整っているからこそ起きます。言われたものを言われたとおりに出せる会社ほど、言われたものしか頼まれなくなる。皮肉な言い方になりますが、単価の問題は品質の問題ではなく、関わる時期の問題として立て直したほうが、解けるのだと思います。

顧客単価とは — 計算式と、営業が動かせる3つの場所

顧客単価とは、顧客一社あたりの売上のことです。計算は、一定期間の売上を、その期間に取引した顧客数で割るだけです。上げる価値がある理由も、すでによく知られています。新規の顧客を獲得するコストは既存の顧客を維持するコストよりはるかに大きいこと、単価の上昇分は原価がほとんど増えないまま利益に乗りやすいこと、そして一社あたりの取引額が上がれば、その顧客と付き合っている期間全体の売上も伸びること。ここは前提として押さえれば十分です。

問題は、この計算式のどこを営業が動かせるのかが書かれていないことです。BtoBの顧客単価は、次の三つに分解できます。この三つのうち、自社がどこで詰まっているかを先に決めてください。

動かす場所	中身	この記事で扱う章
価格	一つの商材、一つの工数をいくらで出しているか。同じ内容を安く出していないか	H2-5・H2-6
範囲（スコープ）	一件で顧客のどこまでを引き受けているか。顧客の工程のうち何割が自社の外にあるか	H2-3・H2-4
期間（継続）	納品して終わりか、続く形になっているか。年間でいくらの取引になっているか	H2-4

競合記事が並べる手法も、この表の中に位置づけられます。アップセルは同じ用途でより上位のものを、クロスセルは別用途の関連するものを、バンドルは複数をまとめて売ることですが、いずれも「価格」ではなく「範囲」を動かす操作です。手法を覚えることより、自分がどこを動かそうとしているかを自覚することのほうが先です。

使い方は簡単です。直近の受注を十件ほど思い出し、価格・範囲・期間のうちどれが一番小さいかを決めてください。ここを決めずに手法の一覧を上から順に試すから、やってみたけれど変わらない、が起きます。この三分解が、以降の章の索引になります。

単価は商談が始まる前に決まっている — 案件の入り方を変える

同じ商材で、同じ営業が、同じ話し方をしても、金額が何倍も違う案件は普通にあります。この差を提案の巧拙で説明しようとすると、話は「もっとうまく話す」で止まってしまいます。実際に違っているのは、その商談がどう始まったかです。

案件には入口があります。顧客が困りごとに気づき、社内で相談し、やることを決め、予算を確保し、依頼先を探す。この流れのどこで自社が呼ばれたかによって、商談の中でできることの幅がまったく変わります。この章では、金額の上限が先に決まってしまう入口の形を見分けたうえで、自分から起点を作る側に回る方法を扱います。範囲を広げる具体的な提案の話はこの次の章で書きますので、ここでは「いつ会っているか」だけに集中してください。

要件が固まってから来た引き合いは、金額の上限が先に決まっている

問い合わせフォームから届いた「これ、いくらでできますか」。相見積もりの一社としての声がけ。仕様書が添付されたRFP。この形で来た案件には、共通点があります。顧客の中で、①やることの範囲、②使える予算の枠、③比べる相手、この三つがすでに決まっているという点です。

三つが決まった状態で呼ばれると、営業が触れる変数は価格しか残りません。範囲を広げようとすれば「今回はそこまでは考えていません」と返され、期間を延ばそうとすれば「まずは今回の分で」と返されます。結果として、勝ち方は値引きだけになります。提案力の問題ではなく、提案が効く場所がもう塞がっているということです。

やってみてほしい作業があります。直近で単価が低かった案件と、高かった案件を並べて、提案の中身ではなく入口だけを比べてください。どこから来たか、誰から声がかかったか、その時点で顧客は何を決めていたか。この三つだけを見ると、低単価の案件はほとんどが同じ入口から入ってきていることに気づくはずです。

起点を作る側に回る — 誰に、いつ、何を持って行くか

上流に入るというのは、より役職の高い人に会うことではありません。顧客が「何をやるか」を決める前の時期に、材料を持って会えている状態のことです。決まる前に呼ばれれば、範囲を一緒に描けます。そして描いた範囲が、そのまま金額になります。

具体的には三つです。一つ目は、予算が組まれる前の時期に接触することです。多くの会社では、期の切り替わりの数か月前に翌期の枠が決まります。枠が決まった後に行くと、残った枠の中での話にしかなりませんが、枠を作る時期に行けば、枠そのものの相談ができます。

二つ目は、要件ではなく困りごとの段階で相談される関係を作ることです。決まったことを聞きに行く訪問を続けている限り、相談は決まった後にしか来ません。逆に、まだ整理されていない話を持ちかけられる相手になれば、要件が固まる前に呼ばれます。

三つ目は、こちらから論点を一枚持って行くことです。他社での使われ方、業界で起きている変化、今のやり方を続けた場合にかかっているコスト。この種の材料があると、訪問の目的が「御用聞き」から「一緒に考える」に変わります。顧客の側にも、まだ決まっていないことを話す理由ができます。

なお、一社の中でどこまで入り込むかという面の設計は、既存顧客の深耕を扱った記事で別途整理しています。この記事は同じ現象を金額の側から見ています。

引き受ける範囲を広げる — 商品を足すのではなく、顧客の工程を引き取る

上位のプランを勧める、関連する商品を一緒に勧める。よく紹介されるアップセルとクロスセルは、要するに自社のカタログの中での足し算です。カタログの中で足せる金額には限りがありますし、顧客から見れば「買うものが増える」だけなので、必要がなければ断られます。

BtoBで単価が跳ねるのは、そこではありません。顧客が自分でやっている工程、あるいは他社に出している工程を、自社が引き取ったときです。この章では、引き取る対象をどう見つけるかと、一度きりの取引を続く形に変える方法を扱います。前章で入口を変えた案件に対して、実際に何を提案するかがここです。

アップセル・クロスセルを「上位版・関連品」で考えると単価は伸びない

まず、顧客の業務を三つに分けて書き出してください。自社が担っている部分と、その前、その後です。前には、困りごとを整理する、社内の要望を集める、調べる、要件を決める、設計するといった工程があります。後には、動かす、使い方を教える、運用する、改善する、社内に報告するといった工程があります。

この前後は、たいてい顧客の担当者が自分でやっているか、別の会社に出しています。ここが重要です。自分でやっているなら人件費が、他社に出しているなら外注費が、すでにかかっています。つまり、その工程には既に予算がついています。引き取る提案は、新しい予算を作ってもらう交渉ではなく、今かかっている費用の移し替えの話になります。移し替えは、新規の予算獲得よりはるかに通りやすい提案です。

よく挙がる手法も、この工程図の上に置くと役割がはっきりします。

手法	工程図でいうと	単価への効き方
アップセル	今と同じ工程を、より深く／厚く担当する	一工程あたりの金額が上がる
クロスセル	隣の工程を追加で担当する	担当する工程の数が増える
バンドル・セット	前後の工程をまとめて一件として引き受ける	一件の範囲そのものが広がる

単発を続く形にする — 期間で単価を積む

BtoBの顧客単価は、一回の取引額ではなく「その顧客から年間いくらか」で見られることが多い数字です。だとすれば、一件の金額を上げる以外に、続く形に変えるという道があります。納品して終わりの取引を、運用、保守、定期的な見直し、報告といった継続の形に変えるということです。

ここで大事なのは、続けるための口実を作らないことです。使う予定のない定例会議や、読まれないレポートを増やしても、次の更新で切られます。見つけるべきなのは、納品した後に必ず発生している顧客側の手間です。誰かが毎月データをまとめている、質問が出るたびに社内で調べている、担当者が代わるたびに一から覚え直している。こうした手間は、納品物の外側にあるので見積書には載りませんが、顧客は確実に負担しています。

提案を切り出す時期の見極めや、一社に対する提案の進め方そのものは、アップセルのタイミングとクロスセルの進め方を扱った既存の記事で詳しく書いています。この章は、何を提案するか、つまり範囲と期間の中身に絞っています。

そして、自社の商材にその金額の価値があるのかという迷いへの答えも、ここにあります。価値を語って説得しようとするから根拠が自分の自信になってしまいます。そうではなく、顧客が今その工程に払っているコストを数えてください。数えられれば、値段の根拠は自社の自信ではなく、顧客の実費になります。

見積もりを1本の金額で出さない — 3案の作り方

同じ提案でも、一本の金額で出すか、三つの案で出すかで、顧客の判断の種類が変わります。一本の金額で出すと、顧客の選択肢は「やる」か「やらない」の二つしかありません。やる側に寄せるために営業ができる唯一の操作が、値引きになります。高い金額を出すと失注する、という感覚は、実際にはこの出し方が作っています。

三つの案で出せば、判断は「どれにするか」に変わります。松竹梅や価格帯を三つ用意するという話は競合記事にも一行ずつ出てきますが、作り方が書かれていないので、現場では必ず崩れます。この章では、崩れる原因と、三案の設計手順、そして出した後の運び方を書きます。

手順に入る前に、見積書という書類の性質を一つだけ確認しておきます。見積書は営業が出す書類ですが、使うのは顧客です。しかも、自社がいない場所で使われます。担当者はその紙を持って上司のところへ行き、隣の部署に説明し、稟議の添付資料にします。渡した瞬間から自社の手を離れて、一人で歩いて説明を始める資料だ、と考えたほうが実態に近いのかもしれません。

そう見ると、金額が一行だけ書かれた紙を渡すことは、担当者を手ぶらで社内に送り出すことに近くなります。その紙が答えられるのは「いくらか」だけで、「なぜこの額なのか」「もっと軽く済ませる道はあったのか」「その道を選ばなかった理由は何か」には黙ったままです。社内でほぼ必ず出るこれらの問いに答えられない紙は、持ち帰った担当者の手元で力を失います。値引きの要求は、相手が厳しいから出てくるとは限りません。説明できない紙を持たされた人が、説明できる唯一の材料として金額を持ち出している、という場合もありそうです。

松竹梅は値段の3段階ではなく、削る軸を1つ決めること

三案が機能しない理由は、ほとんどの場合ひとつです。中身が同じで、金額だけが違うからです。顧客から見れば、同じものが安く買える選択肢が並んでいるのですから、必ず下を選びます。値段を三段階にしただけの見積もりは、値引きを自分で提案しているのと同じです。

正しい手順は、金額を決める前に、削る軸を一つ決めることです。軸には次のようなものがあります。範囲（顧客の工程のどこまでを引き受けるか）、期間と回数（伴走するのか、納品して終わりか）、速度（いつまでに出すか）、関与の厚み（誰が担当し、どれだけ入るか）。このうち、その案件で顧客が一番気にしているものを一つ選びます。

軸が決まれば、三案は自動的に作れます。上の案は軸をすべて持った形、中の案は軸を一つ落とした形、下の案は軸を二つ落とした形です。ここで肝心なのは、下の案を「安い案」として書かないことです。落とした分は、顧客が自分でやることになります。ですから下の案は「顧客が自分でやる部分が増える案」として書いてください。そう書けたとき、初めて金額の差に理由がつきます。差の理由が説明できない三案は、値引き表と同じです。

3案を出したあと、顧客が選ぶのは真ん中とは限らない

真ん中が選ばれやすいという経験則はありますが、それを前提に設計すると、真ん中以外が選ばれたときに動けなくなります。出した後にやることを三つ決めておいてください。

一つ目は、上の案から説明することです。下から説明を始めると、後から出てくる案が「高い方」に見えます。上から始めれば、下の案は「削った結果」として理解されます。順番だけで印象が変わります。

二つ目は、選ばれなかった案について、何が要らなかったのかを聞くことです。断られた理由ではなく、外した部分の理由を聞くと、その顧客が何にお金を払うつもりがあるのかがわかります。これは次の提案の材料になりますし、他の顧客に出す三案の設計にも効きます。

三つ目は、下の案を選ばれたときのために、落とした軸を後から足せる形にしておくことです。初回の金額が小さくても、期間で戻せます。前章で書いた継続の形は、ここにつながります。高い案を出すことは、失注のリスクではなく、選択肢を提示することです。三案で出している限り、上の案が選ばれなくても商談は終わりません。

なお、金額を提示した後に「高い」と言われた場面での応答や、相見積もりに入ってしまった後の勝ち方は、それぞれ別の記事で扱っています。この章が扱っているのは、言われる前の出し方です。

既存顧客の価格改定 — 平均を押し下げているのは一番古い契約

新規案件の値付けだけを直しても、顧客単価という平均はなかなか動きません。平均を押し下げているのは、たいてい一番付き合いの長い顧客の、一番古い条件だからです。契約したときの相場、契約したときの範囲のまま、実際にやっている業務だけが増えている。この状態は、どの会社にも一件や二件はあります。

競合記事は「商品単価を見直す」と一行書いて終わりますが、現場が困っているのは、見直すべきかどうかではありません。切り出し方です。長く付き合ってきた相手ほど、言い出した瞬間に関係が壊れるのではないかと感じます。この章では、誰から、いつ、どのように切り出すかを順に決めます。

全社一律にしない。誰から、いつ、どう切り出すか

まず、全顧客に一律で通知する形は取りません。一律の値上げは、相手にとって自社都合の通達にしかならず、納得の余地がありません。順番を決めます。

誰から。最初に選ぶのは、当初の範囲からはみ出した作業が増えている顧客です。ここが一番言いやすく、しかも値上げというより実態への修正になります。次が、成果が出ていて満足度の高い顧客です。この場合、なぜ払う価値があるのかの説明がほとんど要りません。逆に、今まさに不満が出ている顧客や、直近でトラブルがあった顧客は対象にしません。順番を間違えると、値上げの話が不満の話に飲み込まれます。

いつ。契約の更新時期、年度の切り替わり、先方の体制変更、そしてこちらが成果を報告した直後です。避けるべきなのは、自社の期末に合わせて切り出すことです。相手には自社都合が透けて見えますし、急いでいる側が交渉で弱くなります。

どう。値上げ幅から入らないでください。始めるのは、当初の範囲と、今実際にやっていることの差を並べるところからです。次に、選択肢を出します。価格を上げる、範囲を当初に戻す、頻度を落とす。前章の三案の応用です。そして、一度の商談で決めさせないでください。今日は予告として伝え、次の機会に返答をもらう形にすると、相手も社内で相談できます。

社内側の準備も一つだけあります。いくら上げるかより先に、上げないと何が続かないのかを自社の言葉で確定させておくことです。担当者の稼働、対応の速度、品質のどれが持たないのか。ここが曖昧なままだと、押し返されたときに必ず折れます。

関係が壊れるのは、値上げそのものではありません。範囲を曖昧にしたまま無償で受け続けて、耐えられなくなったときに急に言い出すことです。実態の差から入る形なら、値上げは修正として受け取られます。

なお、顧客から値引きを求められた側の対応は、断り方と条件提案を扱った既存の記事にあります。この章は、こちらから価格を動かす側の話です。

上げる前に、自分から下げている分を止める

単価が上がらない現場で最初に起きているのは、施策の不足ではなく、漏れです。しかもその漏れは、値引きを求められる交渉の場ではなく、その手前の、営業が一人でやっている作業の中で起きています。誰にも見られていないところで金額が削られているので、本人も気づきません。

この章は、これまでの章の施策を続けるための守りです。上げる動作と同時に必要になります。前半で自分から下げている動作を止め、後半で、上がったかどうかをどう見るかを決めます。測り方を決めておかないと、効いているのに効いていないように見えて、施策のほうが先に止まります。

先出しの値引き・端数の調整・無償の追加対応

具体的には、次のようなことが起きています。

一つ目は、言われてもいないのに、見積もりを作る段階で端数を落とす、あるいは一段安く見積もることです。「これくらいなら通るだろう」という自主的な値下げで、交渉の余地を自分で使い切っています。代わりの動作は、根拠のある金額をそのまま出して、削るなら顧客と一緒に削ることです。

二つ目は、追加の要望をその場で受けてしまうことです。金額に反映しないまま範囲だけが増えるので、実質の単価は確実に下がります。断る必要はありません。「範囲が変わりますので、見積もりを出し直します」と受ければ、削る軸の話に戻せます。

三つ目は、期末に自分から値引きを提示して着地させることです。急いでいる側が譲るのは当然ですが、その顧客には次回以降も同じ期待が残ります。

四つ目は、見積もりの内訳を細かく出しすぎて、削る交渉の材料を自分から渡すことです。内訳は、削るためではなく、範囲を確認するために使う粒度で出してください。

上がったかは全社平均では見えない — 分けて見る

全社の平均顧客単価は、新規の小口案件が増えるだけで下がります。ですから、施策が効いていても数字の上では「変わっていない」ように見え、現場が先に諦めます。見方を三つに分けてください。

一つ目は、新規と既存を分けることです。案件の入り方、範囲、見積もりの出し方の効果は新規に出ますし、価格改定の効果は既存に出ます。混ぜて見ていると、どちらが効いたのかが永久にわかりません。

二つ目は、平均だけでなく中央値と分布を見ることです。大型案件が一件入っただけで平均は跳ねますし、その次の月には元に戻ります。上位と下位がどう動いたかを見れば、全体が底上げされたのか、一件で揺れただけなのかが区別できます。

三つ目は、先行指標を持つことです。三案の形で出した見積もりの割合と、顧客の要件が固まる前に接触できた案件の割合。この二つは受注する前の段階で動くので、単価という結果が動く前に、進んでいるのか止まっているのかを判定できます。単価を上げろと指示した後に何を見て支援するかも、この二つになります。

よくある失敗と、その手前で気づくための問い

最後に、実行の途中で起きやすい失敗を並べます。いずれもこれまでの章で書いたことの裏返しなので、確認として使ってください。それぞれに、手前で気づくための問いを添えます。

• 単価を上げることを「値段を上げること」と解釈し、範囲も期間もそのままで金額だけ足してしまう。→ 顧客の側から見て、前回より何が増えたと説明できますか。
• 全顧客に同じ施策を一律で当てる。→ 価格・範囲・期間のうち、この顧客のボトルネックはどれだと判断しましたか。
• 三案を作ったが、中身が同じで金額だけが違う。→ 下の案で、顧客が自分でやることになるのは何ですか。
• 既存顧客への価格改定を、不満が出ている最中に切り出す。→ 今この顧客と話しているのは、価格の話ですか、それとも不満の話ですか。
• 範囲を広げようとして、自社ができない工程まで引き受ける。→ その工程を、誰がどれだけの時間で担当しますか。
• 単価は上がったが失注が増え、合計の売上が減っている。→ 変えたのは金額ですか、それとも出し方ですか。
• 押し売りに見えるのが怖くて、結局いつもの最小構成で出してしまう。→ 顧客が今その工程に払っているコストを、数えましたか。

まとめ

顧客単価は、商談での押しの強さで決まるものではありません。価格・範囲・期間のどこが小さいかで決まり、そしてその多くは、案件が入ってきた時点ですでに確定しています。ですから方法は、順番のある動作になります。自社のボトルネックを決める。顧客の中で要件が決まる前に会う。顧客が自分でやっている工程を引き取る。見積もりを三案で出す。既存の古い契約を直す。そして、自分から下げている分を止める。

次の一歩として、直近の受注を十件ほど並べてみてください。分けるのは金額の大小ではなく、入り方です。要件が固まった状態で来た案件と、こちらが起点になった案件。この二列に分けて、それぞれの金額を眺めてみると、この記事に書いたことのほとんどが、自分の受注一覧の中にすでに現れているはずです。

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