サービス要求への対応｜5つの判断軸と断り方・交渉術

クライアントからサービス要求を受けた時は、下記5点の観点で判断することが望ましいと言えます。1.新規クライアントか既存クライアントか 2.サービス対応をきっかけとした取引拡大を見込めるか 3.理にかなったサービスか 4.企業として誠実な取引か 5.営業の心理的負荷　この5点に沿って、サービス要求に応対すべきかどうかを判断することが望ましいと言えるでしょう

クライアントからのサービス要求の正しい対応の仕方

営業としていくつかのクライアントの応対窓口をしていると、様々なタイミングでクライアントからサービス要求を求められることがあります。例えば下記のようなタイミングでサービス要求を受けた経験のある営業マンも多いのではないでしょうか？

• トラブル・クレームの応対時
• ボリュームディスカウント
• 競合との相見積

正しいサービス対応とは

クライアントからのサービス要求を受けた時に、どのような対応をすることが望ましいかということは大きく下記5点を判断軸として持っておき、判断することが望ましいと言えるでしょう。

• 既存クライアントか新規クライアントか
• サービスすることにより取引拡大を目指すことができるか
• 理にかなったサービスか
• 企業として誠実な取引か
• 営業の心理的負荷

既存クライアントか新規クライアントか

結論として新規クライアントに対する個別サービスはすべきではありません。なぜならば既存クライアントに何らかの話でそれが伝わった時に、既存クライアントに対する説明がつかないからです。基本的にサービス対応は一定の取引があったクライアントに対して還元すべきものです。

もし新規クライアントに対してサービスをするのであれば個別企業からの要望に対する対応ではなく、施策として、どのクライアントに対しても一律に実施するものであるのが望ましいでしょう。また既存クライアントがメインで購入している主力商品ではなく、なかなか売上がつかないサブ的な商品購入をフックとしたサービス施策であれば、既存クライアントに対する説明もつきやすいと言えます。

サービスすることにより取引拡大を目指すことができるか

サービスすることによってこれまで以上の取引拡大を見込みことができない限りは基本的にサービス要求は受けるべきではありません。例えば昨年より30%、取引額換算で3億円の売上増につながるのに、100万円や200万円のサービス要求を断ったばかりにその話が流れるのだとしたら、それはもったいないと言えるでしょう。

サービスするということは、交渉相手に花を持たせるという意味合いも強く含まれます。「そこに決める」「Yesと言う」理由を交渉相手に持たせるという意味でも、サービスは非常に有効な手段となります。

もし取引が拡大できる見込みがあり、相手担当者に花を持たせるだけでそれがスムーズに事が運ぶのであれば、常識の範囲内で戦略的にサービス対応することはよりよい関係性を築くきっかけともなるでしょう。

理にかなったサービスか

一番判断が難しいところではありますが、理にかなったサービスかどうかという点を見極める必要があります。というのはサービス要求というのは、基本的にはクライアントと自社営業の交渉力によって決まります。交渉力とは個人が持っているネゴシエーションに関する能力そのものもさることながら、基本的にはどちらの立場が上かによって決まるものです。

例えばクライアントにとって、代替手段もなく、スイッチングコストも非常に高いような状況においては、クライアントサイドよりも営業サイドの方が交渉力が高いと言えます。逆に自社にとって競合が多くなおかつクライアントにとってどの業者を使おうが大きな差がないような状況においてはクライアントサイドの交渉力が高いと言えます。

自社の交渉力が高い場面においてはむやみにサービスすべきではありませんし、逆の場面においては積極的にサービスを活用した営業に出ざるを得ないと言えます。

企業として誠実な取引か

クライアントが極めてクレーマーなケースもありますし、自社がクライアントの顔ぶれだけを気にして声の大きいクライアントにのみ傾倒してしまうようなケースもあります。いずれの場合においても、サービス要求をすることもこれに応対することも、果たして誠実と言えるのかという点は、サービスジャッジをする上でとても重要な点です。

例えば自社の大きなミスが要因となり、先方が大きな損失を被った場合でなおかつそれが明確な場合においては、誠実に対応しないと、もしかすると裁判のようなケースに発展することがあるかもしれません。逆に揚げ足取りのクライアントにサービスをし続けることが、良き取引相手である他のクライアントに示しがつくのでしょうか？

これらは回り回って、業界や他クライアントに話が回るケースは往々にしてありますし、雇用の流動化が進む昨今、自社営業マンやクライアント担当者が、自社の評判を決める大きな要因となりえる存在とも言えます。そうした時に、企業として誠実に対応しているかどうかというのは長い目で見た時に、売上を大きく増減させる要因となりえるでしょう。

営業の心理的負荷

サービス要求の対応は、債権回収と並んで、営業マンの心理的負荷を極大化させる大きな要因です。クレーム対応の延長としてのサービス要求であれば、さらに負荷は高まります。そうした状況を長引かせるということは営業マンの心理的ストレスを大きくさせるだけではなく、他のクライアント対応が粗雑になったり、営業マンのモチベーション低下を生み、ひいては退職リスクを引き出す可能性もあります。

そうしたことを避けるために、サービス対応をさっさと終わらせるというのも一つの手段ではあります。もちろん先述のように、何かしらのサービス要求を受け入れるだけの理由は必要ですので、営業マンの心理的負荷を減らすことのみを目的としたサービス要求の受け入れは基本的にはすべきではありません。

しかしながら、それがあまりに営業負荷を高めてしまう場合はその選択肢もあるかもしれませんし、逆に「取引そのものをやめる」という強硬手段も、営業負荷を大きく下げることのできる手段であることを知っておきましょう。

「断る」と決めた後の、関係を壊さない伝え方

五つの判断軸で「この要求は受けるべきではない」と結論が出ました。実務で本当に難しいのは、その後です。判断は社内の話ですが、断るのは相手のいる話です。同じ「ノー」でも、伝え方ひとつで、関係が切れるか、むしろ信頼が深まるかが分かれます。

やってはいけないのは、ゼロ回答です。「できません」で終わると、相手はメンツを潰され、要求そのものではなく対応の冷たさに不満を残します。代わりに用意したいのが三つの引き出しです。一つは代替案。「ご要望の値引きは難しいのですが、その代わり納期を早めることはできます」と、別の形で相手の目的に応えます。二つは条件付きのイエス。「この条件を満たしていただけるなら、お応えできます」と、応じる道を条件とセットで示します。三つは理由の開示。「特定のお客様だけを特別扱いすると、他のお客様に説明がつかないため、一律の方針にしています」と、断りが恣意的でないことを伝えます。ここまで見てきた判断軸は、実は断り文句の材料でもあります。「なぜ受けられないか」を軸に沿って誠実に説明できれば、相手は結論に納得しやすいものです。断ることは、関係を切ることではありません。筋を通して断れる営業は、かえって「この人は安売りしない」という一目を置かれます。

応じるなら、「タダでは渡さない」

逆に、判断の結果「これは応じるべきだ」となった場合。ここでもう一つ、押さえておきたい構えがあります。サービスを一方的な譲歩で終わらせず、交換として設計することです。サービス要求への対応は、施しではなく交渉の一場面だからです。

値引きや特別対応に応じるとき、こちらは相手に価値を渡しています。だとすれば、その見返りに何かを受け取る交渉ができるはずです。「この価格でお受けする代わりに、発注量を増やしていただけませんか」「今回対応する条件として、複数年でのご契約をお願いできますか」「特別対応する代わりに、御社の導入事例を紹介させてください」――サービスと引き換えに、取引拡大、契約の長期化、他部署の紹介、事例協力といった実利を取りにいきます。相手に決める理由を持たせる、いわゆる花を持たせる効果は残しつつ、こちらも手ぶらでは終わらない設計にします。ギブとテイクを同時に握るのがポイントで、後から「あのときサービスしたので」と貸しを回収しようとしても、たいていうまくいきません。渡すその瞬間に、受け取るものを決めておきます。これができると、サービス対応は単なるコストから、関係を一歩進める投資に変わります。

要求は、来てから捌くより「来ないように設計する」

もう一段、根本的な打ち手があります。過剰なサービス要求そのものを、減らす工夫です。要求が来るたびに判断するのは大事ですが、そもそも無理な要求が飛んでこない状態を作れれば、判断のコストも心理的負荷も下がります。

過剰な要求の多くは、二つの原因から生まれます。一つは期待値のズレ。最初の商談で「できること・できないこと」の線引きを曖昧にしたまま関係が始まると、相手は「言えば何とかなる」と思い込みます。だから、序盤で提供範囲を明確に握っておきます。もう一つは、前例です。一度、理由もなくサービスに応じると、それが基準になり、次から「前回できたのに」と当然のように求められます。だからこそ、応じるときは必ず理由を添え、「今回は特別」であることを言葉にしておきます。そして忘れてはいけないのが、一人で抱えないことです。値引きの権限がどこまで自分にあるのか、組織としての方針はどうなっているのかを、あらかじめ社内で握っておきます。心理的負荷が極まる前に上司を巻き込み、組織として対応する体制を作っておけば、無理な要求に一人で押し切られる事態を防げます。要求対応がうまい営業は、来た球を上手に打ち返す人であると同時に、そもそも悪い球が来ない打席を作っている人でもあります。

そもそも、サービス要求は「関係の鏡」である

ここまで、断り方、交換条件、要求を減らす設計を見てきました。最後に、サービス要求という場面そのものが、いったい何を映しているのかを考えてみたいと思います。

私たちはサービス要求を、「受けるか、断るか」という二択の問題として立てがちです。ここまでの五つの判断軸も、突き詰めればイエスかノーかを決めるための材料でした。けれど、少し引いて眺めると、サービス要求が来るという事実そのものが、その顧客との関係の状態を映す鏡になっていることに気づきます。無理な要求が繰り返し飛んでくる関係は、たいてい対等ではありません。「要求する側」と「応じさせられる側」という上下が固定されています。逆に、本当に良い取引関係では、サービスの相談は交渉というより、お互いの事情を開示して落とし所を一緒に探す共同作業に近い形を取ります。同じ「値引きしてほしい」でも、力で押してくるのでしょうか、事情を相談してくるのでしょうか。その違いに、これまで築いてきた関係の質が表れます。

そう捉えると、値引き圧力に絶えず晒されている状況は、必ずしも交渉が下手だから起きているのではないと分かります。もっと根っこには、「値引き以外に選ばれる理由」を作れていない、という問題があります。価格でしか差がないと相手に思われているからこそ、要求は価格に集中します。逆に、価値や信頼で選ばれている関係では、そもそもサービス要求の頻度も強度も下がります。相手が「この人と、この会社と続けたい」と思っていれば、無理を言って関係を損なうリスクのほうを避けるからです。だとすれば、サービス要求への本当の対応力は、その場の交渉術の巧みさではありません。それまでに、価格以外の理由で選ばれる関係を、どれだけ積み上げてきたか。要求をさばく技術の差に見えるものは、実のところ、積んできた関係の差として表面化しているのです。

もちろん、目の前の要求には、五つの軸で誠実に判断し、筋を通して応じたり断ったりする必要があります。それは前提として欠かせません。ただ、要求のたびに消耗している自分に気づいたら、一段引いて問い直してみる価値があります。この要求の多さは、交渉の問題なのでしょうか、それとも関係の問題なのでしょうか。捌く力を磨くのと同じくらい、要求されにくい関係を作ることに目を向けたとき、サービス要求は、消耗させられる場面から、関係の成熟度を測る指標へと意味を変えていくのだと思います。

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